Wednesday, March 30, 2005

ไปเป็นวิทยากร KM ที่องค์การอนามัยโลก เจนีวา 14 มี.ค.48

ไปเป็นวิทยากร KM ที่องค์การอนามัยโลก เจนีวา 14 มี.ค.48
วิจารณ์ พานิช
30 มี.ค.48

การไปเป็นวิทยากรเรื่อง KM ในองค์การระหว่างประเทศที่ทรงชื่อเสียงไม่ยากอย่างที่คิดครับ เพราะผมถือหลักว่าเราไปแลกเปลี่ยนประสบการณ์ ไม่ได้ไปในฐานะวิทยากรผู้ทรงคุณวุฒิหรือผู้มากไปด้วยความรู้ ตรงไหนที่เรารู้เราก็แลกเปลี่ยนกับเขา ตรงไหนไม่รู้เราก็บอกว่าไม่รู้ ตรงไหนเราไม่มีประสบการณ์เราก็บอกตรง ๆ ว่าเราไม่มีประสบการณ์ตรง ตรงไหนเราตีความหรือเดาเราก็บอกเขาตรง ๆ วิธีคิดและปฏิบัติแบบนี้ทำให้เรื่องยากกลายเป็นง่าย และทำให้ชีวิตเบาสบาย ไม่ต้องแบกอะไรที่มันหนักโดยไม่จำเป็น

การสัมมนาเรื่อง Knowledge Management in Social & Government Sectors in Thailand ใช้เวลาทั้งหมด 90 นาที ผมพูด 47 นาที ถามคำถามและแลกเปลี่ยนประสบการณ์ต่อจนครบ 90 นาที โดย Dr. Ariel Pablos – Mendez, Director, Knowledge Management and Sharing (KMS) ของ WHO เป็นผู้ดำเนินการอภิปรายแลกเปลี่ยนและร่วมแลกเปลี่ยนด้วย Dr. Ariel Pablos – Mendez นี้เป็นเพื่อนกับคุณหมอสุวิทย์ วิบุลผลประเสริฐ และเคยทำงานที่มูลนิธิร็อคกี้เฟลเลอร์ ก่อนจะมาทำงานที่ WHO ในฐานะหัวหน้าหน่วยงานที่ตั้งใหม่คือ KMS ได้ 1 ปี ในช่วงนี้มีผู้เข้าร่วมประมาณ 30 คน น้อยกว่าครั้งก่อนซึ่งคนเข้าร่วมประมาณ 80 คน

อย่างที่ได้เล่าแล้ว ว่าผมใช้วิธีเอาประสบการณ์ไปเล่า คือเล่า 2 เรื่อง (1) KM ในภาคสังคม ได้แก่ HKM, UKM, และ GKM Network ในเรื่องตลาดนัดความรู้ เล่าเรื่องตลาดนัดความรู้โรงสีชุมชนกับตลาดนัดความรู้การทำนาแบบเกษตรธรรมชาติที่พิจิตร เป็นการฉาย PowerPoint ประกอบภาพ เขาบอกว่าการนำเสนอของผมเป็นครั้งแรกที่เขาได้ยินเรื่องการประยุกต์ใช้ KM ในชาวนาและในสังคมชนบท และที่เขาสนใจอีกอย่างหนึ่งคือการประยุกต์ใช้ KM ในเครือข่ายโรงพยาบาล รวมความแล้วคล้าย ๆ กับว่าประเทศไทยเราเป็นผู้นำในโลกในการประยุกต์ใช้ KM ในภาคสังคมกับภาคราชการ ก็แปลกดี ในส่วนคำถามหรือการอภิปรายแลกเปลี่ยนก็ไม่มีอะไรใหม่ เป็นการถามเชิงทฤษฎี ไม่มีใครเอาประสบการณ์มาแลกเปลี่ยน คงเพราะเขาเองก็ยังไม่ได้ลงมือทำนั่นเอง



เห็นไหมครับ ตกหลุม “ไม่ทำ เอาแต่รำมวย” กันทั่วไป แม้ใน WHO ก็ไม่เว้น

หลักจากพักพอหายเหนื่อย ก็เป็น Workshop เรื่อง Collective Learning ใช้เวลา 90 นาที มีคนเข้าร่วมเพียง 10 คนเท่านั้น ซึ่งก็มีผลดี ทำให้มีการแลกเปลี่ยนความคิดเห็นกันได้อย่างทั่วถึง ประเด็นที่ผู้เข้าร่วมหยิบยกขึ้นมาคุยแลกเปลี่ยนกัน ได้แก่

· How to build collective learning mechanisms into management learning programmes
· Knowledge mapping
· How to get around knowledge is power
· New methodologies of learning
· Balance between explicit VS tacit knowledge
· Capturing tacit knowledge
· From theoretical strategy to practice

ผมก็ยังคงใช้ยุทธศาสตร์เดิม คือให้ความเห็นเฉพาะเรื่องที่มีประสบการณ์ตรง และใช้วิธี
เล่าเรื่อง

มีคนติดใจคำพูดของผม ว่าหากจะให้มีการแลกเปลี่ยนเรียนรู้อย่างทรงพลัง จะต้องยอมรับการแสดงความเห็นในลักษณะที่ไม่เห็นพ้องกับความเห็นของหัวหน้าได้ เขาสงสัยว่าสภาพเช่นนี้ในความเป็นจริงเกิดขึ้นได้อย่างไร หัวหน้าจะยอมรับได้อย่างไร ผมได้ชี้ให้เห็นว่าสภาพเช่นนั้นจะไม่ก่อปัญหาด้านความรู้สึกแต่อย่างใด เพราะลูกน้องจะแสดงความเห็นภายใต้บริบทงานของตนเอง เป็นการเสนอความเห็น/ความรู้ภายใต้บริบทของตน ซึ่งตนเองมีประสบการณ์ตรง มีความรู้ดีที่สุด การที่เป็นความเห็นที่แตกต่างจากหัวหน้าไม่ใช่เรื่องแปลก เพราะความเห็นของหัวหน้าจะมีลักษณะ generic กว่า ในขณะที่ความเห็นของลูกน้องมีลักษณะ specific คือ context – specific ความรู้ในเรื่องงานมีความซับซ้อนมาก มีหลายมิติ หลายมุมมอง แต่ถ้ามีการนำเสนอโดยยึดที่ “หัวปลา” เป็นหลัก เพื่อการบรรลุ “หัวปลา” เป็นเป้าหมาย ความคิดเห็นที่แตกต่างจะกลายเป็นการเสริมพลัง ไม่ใช่เป็นการขัดแย้ง

เรื่อง “หัวปลา” ซึ่งหมายถึงเป้าหมายของการทำ KM นี้ ผมพูดซ้ำ ๆ จนในที่สุดคนฟังก็พลอยสนุกไปกับคำ “Fish Head” ไปด้วย

ผมจะย้ำแล้วย้ำอีกว่า เมื่อกำหนด “Fish Head” ชัดเจนแล้ว ก็ฝึกอบรม CKO กับ KF (“คุณอำนวย”) เพื่อให้คน 2 กลุ่มนี้ไปรับผิดชอบดำเนินการ Knowledge Market ต่อโดยเอา KP มาแลกเปลี่ยนเรียนรู้เรื่องราวของความสำเร็จ (Success Stories) ของการบรรลุ “Fish Head” กัน โดยที่เจ้าของ “Fish Head” คือ KP หรือ “คุณกิจ”

ผมได้ชี้ให้ผู้เข้าร่วม workshop เห็นว่า การมัวหลงฟังการบรรยายหรืออ่านตำรา KM เป็นการหลงทาง จะให้เกิดผลต้องเริ่มดำเนินการ KM เลย โดยเริ่มที่ Knowledge Market ให้ KP (“คุณกิจ”) เอาเรื่องราวของความสำเร็จมาแลกเปลี่ยนเรียนรู้กัน

มีคนถามว่า ที่เรียกว่า Best Practice นั้น มีระดับไหม จะประเมินระดับให้แม่นยำได้อย่างไร ผมได้ชี้ให้เห็นว่า นั่นไม่ใช่ประเด็นสำคัญ เพราะเป้าหมายที่แท้จริงไม่ใช่การระบุว่าใครเด่นกว่าใคร เราเอา Best Practice มาแลกเปลี่ยนเรียนรู้กัน โดยเป้าหมายใช้ Best Practice เป็น tool หรือเป็น means ไม่ใช่ end และในความเป็นจริงแล้ว พอแลกเปลี่ยนเรียนรู้กัน สมาชิกก็จะบอกได้เองว่าเป็น Best Practice ระดับ 2 star, 3 star, 4 star หรือ 5 star และจากหลาย Best Practice ก็จะสามารถ capture Core Competence ในการบรรลุ “Fish Head”

ในเรื่องสมดุลระหว่าง tacit กับ explicit knowledge นั้น ผมได้ชี้ว่า ประเด็นสำคัญไม่ใช่สมดุล แต่เป็นการเสริมพลัง (synergy) ระหว่างความรู้ 2 แบบนี้ ซึ่งถ้าดำเนินการจัดการความรู้จนมีทักษะชำนาญ ก็จะสามารถหมุนเกลียวความรู้ให้เกิดการยกระดับความรู้อย่างทรงพลังได้

ส่วนเรื่องการ capture tacit knowledge นั้น ต้องทำผ่านการเล่าเรื่องที่เป็นการทำงานของตนเอง จะทำให้การ “ถอดความรู้” เป็นการถอดผ่านการทำงานจริง ได้ความรู้ที่ยึดโยงอยู่กับงาน เป็นความรู้ที่ context-rich ไม่ใช่ความรู้ที่ลอยหรือไม่นุ่งผ้า คำว่า “ผ้า” ในที่นี้คือ context หรือบริบท

ความรู้ที่ผมได้รับจากการไปเป็นวิทยากรคราวนี้ ก็คือ KM มีโรคระบาดประจำตัว คือโรคไม่ทำ มุ่งแต่จะเรียนรู้เรื่อง KM ไม่ว่าที่เมืองไทยหรือที่ WHO โรคนี้ระบาดหนักพอ ๆ กัน

วิจารณ์ พานิช
14 มี.ค.48
บนเครื่องบินกลับกรุงเทพฯ

0 Comments:

Post a Comment

<< Home