Tuesday, April 12, 2005

การเริ่มทำ KM ในหน่วยงาน

การเริ่มทำ KM ในหน่วยงาน
วิจารณ์ พานิช
12 เม.ย.48

เมื่อวานได้นำประสบการณ์ไปทำ workshop เริ่มต้น KM ของจุฬาฯ มาเล่าแล้ว จุดประสงค์ของการเล่าก็เพื่อให้เห็นว่า ถ้าจะเริ่มทำ KM จริง ๆ หวังผลจริง ๆ ให้คิดทำดังนี้

1. อย่ามัวอ่านหนังสือหรือตามฟังการบรรยายเรื่อง KM ให้ลงมือทำเลย
2. เริ่มโดย workshop ถือเป็นการเรียนรู้ ทำความรู้จัก KM และเป็นการเริ่มกิจกรรม KM ไปพร้อม ๆ กัน
3. อย่าคิดวางแผน หรือเตรียมใช้เครื่องมือหรู ๆ ตามในตำรา เพราะจะเสียเงินมาก และโอกาสล้มเหลวจะเกิน 80% เครื่องมือที่ดีที่สุดในขั้นแรกคือ storytelling ซึ่งไม่ต้องเสียเงินเลย ฝึกนิดหน่อยก็ทำเป็น
4. เริ่มจาก Intellectual Capital ขององค์กรเอง เอามาฝึกแลกเปลี่ยนเรียนรู้ด้วย storytelling และการ “สกัด” ความรู้ออกมาบันทึกเป็น “ขุมความรู้” (Knowledge Assets)

เพื่อประกอบความเข้าใจสำหรับองค์กรที่จะเริ่มดำเนินการจัดการความรู้ ผมขอนำบทความ
เรื่อง “การดำเนินการจัดการความรู้ในองค์กรตามแนวทางของหนังสือ Learning to Fly” มาลงให้อ่านกัน ที่จริงบทความนี้อยู่ในเว็บไซต์ของ สคส. (http://www.kmi.or.th/) มาเป็นเวลา 9 เดือนแล้ว โดยผมขอแจ้งเปลี่ยนแปลงโมเดล “วงจรแลกเปลี่ยนเรียนรู้ยกกำลังสามบวกคว้า” เป็น “วงจรแลกเปลี่ยนเรียนรู้ยกกำลังสามบวกคว้าและบันทึก” คือต้องมีการบันทึกขุมความรู้ (Knowledge Assets) ที่ได้จากการปฏิบัติงานด้วย

การดำเนินการจัดการความรู้ในองค์กร ตามแนวทางของหนังสือ Learning to Fly
วิจารณ์ พานิช

Chris Collison & Geoff Parcell ผู้แต่งหนังสือ Learning to Fly ให้คำแนะนำว่า การดำเนินการจัดการความรู้ในองค์กรควรเน้นความเรียบง่าย (Simplicity) ทำจากง่ายไปหายาก ไม่ควรลุ่มหลงที่เครื่องมือที่มีชื่อโก้ๆ หรือวิธีการที่ซับซ้อน


หลักสำคัญ 5 ประการ
คำแนะนำสำคัญในการดำเนินการจัดการความรู้ในองค์กร ก็คือ อย่าจดๆ จ้องๆ หรือมัวแต่ศึกษาหาความรู้ภาคทฤษฎี ให้ลงมือทำ โดยยึดหลักการสำคัญ 5 ประการ
1. หา best practices ที่มีอยู่แล้วในองค์กร ตรวจสอบหาวิธีการจัดการความรู้ที่นำไปสู่ best practices นั้น และหา "ตัวการ" ที่ทำกิจกรรมนั้น สำหรับดำเนินการขยายผล
2. หา best practices ภายนอกองค์กร เอามาปรับใช้ภายในองค์กร
3. มุ่งเน้นที่เครื่องมือจัดการความรู้เพียง 2-3 อย่าง ทำจนชำนาญและทำอย่างเรียบง่าย อย่าพยายามสร้างวิธีการหรือใช้เครื่องมือที่หรูหราโอ่อ่า
4. มุ่งจัดการความรู้ที่ 2-3 ประเด็นที่มีความสำคัญต่อองค์กร และสามารถพิสูจน์คุณค่าของการดำเนินการจัดการความรู้ได้
5. ตรวจสอบกระบวนการทำงานภายในองค์กร แล้วปลูกฝังแนวคิดและวิธีการจัดการความรู้ลงไป
จะเห็นว่า หนังสือ Learning to Fly แนะนำให้เริ่มจากการดำเนินการง่ายๆ เริ่มจากเล็กไปหาใหญ่ และพิสูจน์ผลงาน


ใช้โมเดล "วงจรเรียนรู้ยกกำลังสามบวกคว้า"
วงจรเรียนรู้ยกกำลังสาม ได้แก่ วงจรของการเรียนรู้ก่อนทำงาน การเรียนรู้ระหว่างทำงาน และการเรียนรู้หลังทำงาน เป็นเสมือนวงล้อ หมุนวัตถุประสงค์หรือเป้าหมายของงานไปสู่ผลงาน โดยมีกระบวนการ "คว้า" (capture) ความรู้จากภายนอกเข้ามาสู่วงจรการเรียนรู้ยกกำลังสามด้วย ดังรูป




สร้างบรรยากาศที่ส่งเสริมการแลกเปลี่ยนเรียนรู้
โดยดำเนินการขจัดอุปสรรคต่อการแลกเปลี่ยนและเข้าถึงข้อมูลและสารสนเทศ โดยพัฒนาระบบสารสนเทศที่มีคุณภาพและเข้าถึงได้ง่าย สร้างวัฒนธรรมที่เปิดเผยข้อมูลต่อพนักงาน และวัฒนธรรมของการถามคำถาม ถามสิ่งที่ตนไม่รู้จากเพื่อนร่วมงาน ส่งเสริมปฏิสัมพันธ์ระหว่างเพื่อนร่วมงาน (peer process) - - - เพื่อนช่วยเพื่อน, เพื่อนช่วยตรวจสอบ และเพื่อนร่วมแลกเปลี่ยนวิธีการทำงาน ส่งเสริมให้พนักงานมีทักษะในการเรียนรู้เป็นทีม (team learning) และส่งเสริมการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ข้ามสายงาน


ลงมือทำ
ทำในเรื่องที่เป็นหัวใจหรืองานหลักขององค์กร หรือของกลุ่ม โดยตั้งเป้าหมายร่วมกันว่าจะทำเรื่องอะไรหรือเพื่อพัฒนางานอะไร มีเป้าหมายอย่างไร แล้วเริ่มดำเนินการไปสู่เป้าหมายนั้น ตามโมเดล "วงจรเรียนรู้ยกกำลังสามบวกคว้า" แล้วหมั่นตรวจสอบความก้าวหน้า และวางแนวทางหรือยุทธศาสตร์การทำงานต่อไปทั้งในส่วนของเนื้องานและในส่วนของการจัดการความรู้
ฐานข้อมูลความรู้ไม่จำเป็นต้องอยู่ในคอมพิวเตอร์ ใช้สมุดหรือกระดานดำ (กระดานขาว) ก็ได้


เรียนรู้จากกัลยาณมิตร
กัลยาณมิตร (peers) อาจเป็นเพื่อนร่วมงานในหน่วยงานเดียวกัน หรือเป็นคนที่อยู่ในหน่วยงานอื่นก็ได้
เมื่อจะเริ่ม "ลงมือทำ" เรื่องใดเรื่องหนึ่งตามหัวข้อที่แล้ว ขั้นตอนแรกของการจัดการความรู้คือหาข้อมูล (ความรู้) ว่าเรื่องนั้นๆ มีใคร ที่ไหน หน่วยงานใด ที่ทำได้ผลดีมาก (best practice) แล้วไปขอความรู้จากเขา ไปเรียนรู้จากหน่วยงาน จะโดยวิธีไปดูงาน โทรศัพท์หรือ e-mail ไปถาม เชิญมาบรรยาย หรือวิธีอื่นๆ ก็ได้
หลักคิดในเรื่องนี้ก็คือ มีคนอื่นที่เขาทำได้ดีอยู่แล้ว ในเรื่องที่เราอยากพัฒนาหรือปรับปรุง ไม่ควรเสียเวลาคิดขึ้นใหม่ด้วยตนเอง ควร "เรียนลัด" โดยเอาอย่างจากผู้ที่ทำได้ดีอยู่แล้ว เอามาปรับใช้กับงานของเรา แล้วพัฒนาให้ดียิ่งขึ้น
เครื่องมือในการเรียนรู้จากกัลยาณมิตรอย่างเป็นรูปธรรมและเป็นระบบเรียกว่า peer assist ผู้สนใจวิธีการนี้ดูได้จากเว็บไซต์ของ สคส. (www.kmi.or.th)


เรียนระหว่างทำ
การเรียนรู้ระหว่างทำงาน เป็นเรื่องของการสรุปบทเรียนจากประสบการณ์ เครื่องมือในการเรียนรู้ดังกล่าวเรียกว่า AAR (After Action Review) ผู้สนใจเทคนิคนี้ดูได้จากเว็บไซต์ของ สคส. ดังที่ระบุไว้ข้างบน
AAR อาจใช้ในการทำงานเป็นชิ้นๆ สั้นๆ หรือใช้ในการตรวจสอบการเรียนรู้และนำไปใช้ปรับปรุงงานเป็นระยะๆ ก็ได้ และใช้สรุปบทเรียนเมื่องานชิ้นนั้นเสร็จสิ้นได้ด้วย
คำถามหลักในการทำ AAR ได้แก่
- วัตถุประสงค์และผลลัพธ์ (deliverables) ของงานคืออะไร
- งานส่วนไหนบ้างที่ดำเนินไปด้วยดี ได้ผลดี เพราะอะไร ถามคำถาม "เพราะเหตุใด" หลายๆ ครั้ง
- งานส่วนใดบ้างที่ควรทำได้ดีกว่า เพราะอะไร ถามคำถาม "เพราะเหตุใด" หลายๆ ครั้ง


เรียนรู้หลังจากงานหรือโครงการเสร็จสิ้น
การเรียนรู้หลังเสร็จงานเรียกว่า "การประชุมทบทวนงาน" (retrospect) เป็นกิจกรรมที่มุ่งเน้นรายละเอียด เจาะลึกและเป็นพิธีการกว่า AAR และอาจดำเนินการไม่กี่ชั่วโมง หรือไม่กี่วัน หลังงานเสร็จ แต่ไม่ควรเกิน 2-3 สัปดาห์ การประชุมทบทวนงานนี้ สิ่งสำคัญที่จะต้องไม่ลืมก็คือ โมเดล "วงจรเรียนรู้ยกกำลังสามบวกคว้า" นี้ มีวัตถุประสงค์เพื่อหมุนเป้าหมายของงานไปสู่ผลลัพธ์ของงานขององค์กร อาจใช้เวลา 2-3 ชั่วโมง ถึง 2 วัน
AAR เป็นการประชุมทบทวนงานย่อย ที่เป็นส่วนหนึ่งของโครงการใหญ่ แต่ "การประชุมทบทวนงาน" เป็นการประชุมทบทวนงานของโครงการใหญ่ภาพรวม ดำเนินการเมื่องานภาพรวมเสร็จสิ้น
หลักการและวิธีปฏิบัติเกี่ยวกับการประชุมทบทวนงาน ได้แก่
1. มีการเชิญประชุม และระบุวัตถุประสงค์ของการประชุมอย่างชัดเจน วัตถุประสงค์สำคัญ คือ เพื่อการเรียนรู้สำหรับนำไปปรับปรุงงานที่จะทำในโอกาสข้างหน้า
2. เป็นการประชุมแบบพบหน้ากัน อย่างน้อยก็เป็นการประชุมทางไกลโดยใช้วิดีโอ ไม่ควรประชุมแบบใช้อี-เมล์
3. อาจมี "คุณอำนวย" (facilitator) ช่วยดำเนินการประชุม
4. หัวหน้าหรือผู้จัดการโครงการต้องเข้าประชุมด้วยเสมอ
5. พนักงานในองค์กร ที่กำลังจะได้รับมอบหมายให้ทำโครงการในลักษณะคล้ายคลึงกันควรได้รับเชิญเข้าร่วมประชุมด้วย
6. มีการทบทวนวัตถุประสงค์และผลลัพธ์ (deliverables) ของโครงการ และทบทวนแผนงานและวิธีทำงาน
7. ตั้งคำถามว่าชิ้นงานหรือขั้นตอนใดบ้างดำเนินการไปอย่างดี และตั้งคำถามเจาะลึกลงไปในรายละเอียด
8. หาเหตุผลที่ทำให้ชิ้นงานเหล่านั้นดำเนินไปด้วยดี และจดบันทึกไว้สำหรับเป็นบทเรียนและคำแนะนำสำหรับการทำงานในอนาคต
9. ตั้งคำถามว่าชิ้นงานหรือขั้นตอนใดบ้างที่น่าจะได้ผลดีกว่า และขอคำแนะนำวิธีการที่ควรใช้ หากมีงานในลักษณะคล้ายคลึงกัน
10. มีการจดบันทึกการประชุม สำหรับเป็น "ความรู้" เพื่อการทำงานในอนาคต
11. ระมัดระวัง ไม่ให้การประชุมเกิดผลในลักษณะตำหนิติเตียนผู้ใด ให้ถือว่า "ผิดเป็นครู" ไม่ใช่ "ผิดเป็นอาชญากรรม"


เน้นที่คน
การดำเนินการจัดการความรู้เน้นการเชื่อมโยง (connect) คน โดยต้องอำนวยความสะดวกในการเสาะหา "คนที่มีความรู้ที่ต้องการ" และอำนวยความสะดวกในการเข้าถึงบุคคลผู้นั้น
"ความรู้" ที่สำคัญอย่างหนึ่ง คือความรู้เกี่ยวกับคน (know who) นำมารวบรวมจัดระบบสารสนเทศเกี่ยวกับคน ให้สมาชิกขององค์กรเข้าถึงได้ง่าย
ในองค์กรขนาดใหญ่ มีคนที่มีประสบการณ์และความรู้ความสามารถด้านต่างๆ อยู่ในหน่วยงานย่อยต่างภารกิจและต่างพื้นที่มากมาย การจัดทำ "หน้าเหลือง" บนอินทราเน็ตขององค์กร ระบุประวัติย่อๆ และประสบการณ์ ทักษะพิเศษ ของพนักงานแต่ละคน จะช่วยให้พนักงานที่ต้องการขอความรู้หรือความช่วยเหลือเกี่ยวกับงาน สามารถค้นหาบุคคลที่เหมาะสมที่จะขอคำแนะนำ
การส่งเสริมให้พนักงานแต่ละคนจัดทำ home page ส่วนตัวของตน จะทำให้การทำความรู้จักกันเกิดได้ง่ายขึ้น


ส่งเสริมเครือข่ายและชุมชนนักปฏิบัติ
ที่จริงเครือข่าย (networks) และชุมชนนักปฏิบัติ (Community of Practice, CoP) ก็คือ เครื่องมือเชื่อมโยง (connect) คนนั่นเอง
เครือข่ายเชื่อมโยงคนอาจมีรูปแบบ และวัตถุประสงค์ต่างๆ มากมาย หนังสือ Learning to Fly แนะนำวิธีจำแนกเครือข่ายออกเป็น 3 ประเภท คือ
1. Community of Interest เป็นเครือข่ายหรือชุมชนของผู้มีความสนใจร่วมกัน มักเป็นเรื่องที่ไม่เกี่ยวกับงานโดยตรง แต่จะช่วยด้านนันทนาการและช่วยให้เกิดความใกล้ชิดสนิทสนม เช่น กลุ่มสนใจกีฬา งานอดิเรก การพักผ่อนหย่อนใจ
2. Community of Practice (หรือ Enabling Network) เป็นเครือข่ายหรือชุมชนเกี่ยวกับทักษะหรือวิธีการทำงาน ช่วยทำให้เกิดการแลกเปลี่ยนเรียนรู้วิธีทำงาน ช่วยสร้างขีดความสามารถในการปฏิบัติงานแก่สมาชิก
3. Community of Commitment (หรือ Delivery Network) เป็นเครือข่ายหรือชุมชนของผู้มีภารกิจรับผิดชอบร่วมกัน ในการสร้างผลสำเร็จของงานชิ้นใดชิ้นหนึ่ง หรือเรื่องใดเรื่องหนึ่ง
ชุมชนแต่ละแบบควรมีผู้ประสานงาน มีเครื่องมือติดต่อสื่อสารทางอิเล็กทรอนิกส์ เพื่อให้สามารถติดต่อสื่อสารกันเมื่อไรก็ได้ และมีการประชุมพบปะกันเป็นครั้งคราว ชุมชนเหล่านี้เกิดขึ้นแบบพร้อมใจกัน เห็นประโยชน์ร่วมกัน และเมื่อหมดความจำเป็นก็สลายตัวไป
องค์กรที่ดำเนินการจัดการความรู้จะต้องอำนวยความสะดวกต่อชุมชนเหล่านี้ ให้สามารถมีเครื่องมือติดต่อสื่อสารและพบปะกันได้โดยสะดวก


เกาะกุมความรู้
องค์กรจะต้องมีวิธีเกาะกุม (capture) ความรู้ที่เกิดขึ้นในกระบวนการทำงานตามปกติไว้เป็นความรู้ขององค์กร ทำให้ความรู้ขององค์กรมีการยกระดับ (leverage) ขึ้น
ความรู้ที่เกิดขึ้นจากการทำงานในเบื้องต้นเป็นความรู้ของบุคคล (individual knowledge) จะต้องมีกระบวนการ "จารึก" (embed) ความรู้เหล่านี้ไว้ในองค์กร ให้เป็นความรู้ขององค์กร (organizational knowledge) โดยวิธีการต่างๆ
การทำ peer assist และบันทึกไว้, การบันทึกกิจกรรม AAR, การบันทึกกิจกรรมประชุมทบทวนงาน, การบันทึกประสบการณ์การทำงานของแต่ละคนในลักษณะการบันทึกความคิด เล่าเรื่องที่ประทับใจ รายงานเข้าสู่ฐานสารสนเทศขององค์กรอย่างสม่ำเสมอ, การบันทึก best practices ภายในองค์กร, การจัดประชุมนำเสนอผลงานสร้างสรรค์ ฯลฯ เหล่านี้เป็นวิธีการเกาะกุมความรู้ไว้เป็นสมบัติขององค์กรทั้งสิ้น
ต้องมีเจ้าหน้าที่ความรู้ ทำหน้าที่รวบรวม จัดหมวดหมู่ และจัดกระบวนการยกระดับความรู้เหล่านี้ และจัดเก็บให้อยู่ในสภาพที่เรียกหรือค้นมาใช้ประโยชน์ได้โดยง่าย


จารึกไว้ในองค์กร
จารึก (embed) ขีดความสามารถในการจัดการความรู้ไว้ในองค์กร ทั่วทุกภาคส่วนขององค์กร จากการปฏิบัติจนเคยชิน จนอยู่ในสภาพที่เรียกว่า unconscious competence คือมีความสามารถดำเนินการจัดการความรู้ได้โดยไม่ต้องคิด ไม่ต้องใช้ความพยายาม เหมือนนกบิน หรือคนขับรถยนต์ ไม่ต้องรอความคิดเป็นขั้นตอน แต่การดำเนินการทุกอย่างเป็นไปตามอัตโนมัติ ไม่คิด

การดำเนินการจัดการความรู้ในองค์กร มีทั้งช่วงเริ่มต้น ช่วงเริ่มเห็นผลและเกิดกำลังใจ และช่วงโบยบิน จะต้องมีการจัดการแตกต่างกัน ในช่วงเริ่มต้นผู้บริหารจะต้องออกแรงมากหน่อย จัดการฝึกอบรม, ประชุมปฏิบัติการ, ให้เรียนรู้จากองค์กรอื่น ฯลฯ เมื่อเริ่มเห็นผล ผู้บริหารจะต้องมีวิธีแสดงความชื่นชมและสร้างกำลังใจให้ระบาดไปยังส่วนอื่นๆ ที่อาจจะยังปฏิบัติกันอย่างไม่จริงจัง และเมื่อสู่ช่วงโบยบิน ก็จะต้องส่งเสริมให้เกิดการปฏิบัติอย่างต่อเนื่องและยกระดับคุณภาพของการจัดการความรู้ให้ยิ่งๆ ขึ้นไป

ผลลัพธ์ที่ได้จากการปฏิบัติจัดการความรู้ ได้แก่ (1) องค์กรประสบความสำเร็จในภารกิจหลัก (2) สมาชิกขององค์กรเกิดการเรียนรู้ต่อเนื่อง เกิดการพัฒนาคน (3) มีบรรยากาศของความสุข ความภูมิใจ และความเป็นประชาคม ภายในองค์กร (4) ทุนปัญญาขององค์กร และของสังคมไทย เพิ่มขึ้น จากการทำงานและการจัดการความรู้ เมื่อสามารถ "จารึก" ความสามารถในการจัดการความรู้ไว้ในองค์กรได้ กับหมายความว่า สถานภาพของการจัดการความรู้เข้าสู่สภาพ "ทำได้โดยอัตโนมัติ" (unconscious competence) การยึดถือโมเดล "วงจรเรียนรู้ยกกำลังสามบวกคว้า" ก็ไม่มีความจำเป็นอีกต่อไป เข้าทำนอง "สูงสุดสู่สามัญ" สิ่งที่ควรดำเนินการในสภาพสูงสุดสู่สามัญ มีดังต่อไปนี้
1. สร้างเครื่องมือสำหรับส่งเสริมการแลกเปลี่ยนความรู้ โดยจัดให้มี
- เครื่องมือประเมินตนเอง (ของหน่วยงาน) ในด้านผลงานหลักๆ แต่ละด้าน โดยระบุ (1) ผลการปฏิบัติหน้าที่ (performance) (2) ความต้องการยกระดับ
- เว็บไซต์ภายในขององค์กร เพื่อให้พนักงานใช้ในการติดต่อแลกเปลี่ยนความรู้
- ทำข้อตกลงให้แต่ละหน่วยงานแจ้งบนเว็บไซต์ ว่าตนมีความสามารถพิเศษด้านใด ที่จะให้ความช่วยเหลือหน่วยงานอื่นได้ และตนต้องการความช่วยเหลือด้านใดบ้าง ระบุอย่างละ 3 ประการ วิธีประกาศแจ้งความแบบนี้ช่วยให้แต่ละหน่วยงานไม่อายที่จะขอความช่วยเหลือจากหน่วยงานอื่น
2. เครื่องมือประเมินตนเองของหน่วยงานย่อย เริ่มจากการทำความตกลงว่าขีดความสามารถหลักๆ (สัก 10 อย่าง) ขององค์กร มีอะไรบ้าง แล้วให้แต่ละหน่วยงานย่อย ประเมินตัวเอง โดยให้คะแนนขีดความสามารถแต่ละด้าน ระหว่าง 1 ถึง 5 คะแนน 1 หมายถึง ขีดความสามารถต่ำ คะแนน 5 หมายถึง ขีดความสามารถอยู่ระดับเด่นในโลก


แต่ละหน่วยงานจะรายงานคะแนน 2 แบบ
(1) คะแนนที่วัดได้ในปัจจุบัน
(2) คะแนนที่มุ่งหวังจะได้ ใน 2 ปีข้างหน้า
คะแนนตามข้อ (1) คือขีดความสามารถในปัจจุบัน และคะแนน (2)-(1) คือ ความปรารถนาที่จะพัฒนาตนเองของหน่วยงาน
คู่แลกเปลี่ยนความรู้ที่เหมาะสม คือหน่วยงานที่มีขีดความสามารถสูง กับหน่วยงานที่มีความปรารถนาที่จะพัฒนาตนเองสูง
3. มีผู้ประสานงานการแลกเปลี่ยนเรียนรู้บนเว็บไซต์ คอยประมวลสารสนเทศด้าน "ขีดความสามารถด้านความรู้" และ "ความต้องการความรู้" ของแต่ละหน่วยงานย่อย และส่งเสริมให้สมาชิกของหน่วยงานคู่แลกเปลี่ยนที่เหมาะสมได้พบปะแลกเปลี่ยนเรียนรู้ระหว่างกัน ผู้ประสานงานนี้ทำหน้าที่จัดการ "ฐานความรู้" (Knowledge Base) ขององค์กร และประสานงานให้เกิดการยกระดับความรู้ในองค์กร

วงจรชีวิตของการดำเนินการจัดการความรู้ในองค์กร เริ่มจากการสร้างความตระหนัก (awareness) ตามมาด้วยขั้นตอนการดำเนินการ ขั้นตอนการสร้างความเข้มข้น ขั้นตอนการจารึกไว้ทั่วทั้งองค์กร สู่ขั้นตอนที่ทุกหน่วยงานย่อยสามารถดำเนินการจัดการความรู้ได้อย่างอัตโนมัติ หน่วยจัดการความรู้กลางก็สลายตัว เหลือเพียงที่ปรึกษาการแลกเลี่ยนเรียนรู้ สำหรับให้แต่ละหน่วยงานย่อยโทรศัพท์ หรืออี-เมล์มาขอคำปรึกษาเท่านั้น

และผมขอสื่อสารถึงคณาจารย์จุฬาฯ ที่เข้า workshop ในวันที่ 8 เม.ย. ว่าผมลืมบอกไปว่า เทคนิควิธีการจัดการความรู้ที่ได้ลองใช้กันในการทำ workshop นั้น ถือเป็นหัวใจของ KM แต่ก็อาจถือได้ว่าเป็นแค่ 1% ของวิธีการ KM ทั้งหมด เมื่อดำเนินการ KM จริง ๆ ได้ผลก็ค่อย ๆ เรียนรู้เทคนิควิธีการอื่น ๆ เพิ่มเติมและนำมาประยุกต์ใช้เพิ่มขึ้นเรื่อย ๆ

สิ่งที่ไม่ควรทำ คือเรียนรู้เทคนิคมาก ๆ โดยไม่ลงมือทำหรือมุ่งเรียนเทคนิคให้รู้จบสิ้นเสียก่อนแล้วจึงค่อยลงมือทำ
วิจารณ์ พานิช
11 เม.ย.48

1 Comments:

At 10:24 AM, Blogger ANNO SUKI said...

ขอบคุณความรู้ ที่ได้จากblogมากค่ะ..

 

Post a Comment

<< Home