Tuesday, May 31, 2005

แนะนำ blog ใหม่ ของ ศ. นพ. วิจารณ์ พานิช

แนะนำ blog ใหม่ ของ ศ. นพ. วิจารณ์ พานิช
วิจารณ์ พานิช
31 พ.ค.48

ผมได้เปิด blog ใหม่ที่ http:/thaikm.gotoknow.org และจะค่อย ๆ ลดกิจกรรมของ blog-for-thai-km ไปใช้บริการของ www.gotoknow.org แทน เพราะนี่คือเว็บไซต์ไทย พัฒนาซอฟท์แวร์เพื่อให้บริการ blog โดยนักวิชาการไทย คือ ดร. จันทวรรณ น้อยวัน และ ดร. ธวัชชัย ปิยะวัฒน์ แห่งมหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์

วิจารณ์ พานิช
31 พ.ค.48

Monday, May 30, 2005

ความรู้จากการพูดคุยกับผู้ประกอบการขนาดไมโคร

ความรู้จากการพูดคุยกับผู้ประกอบการขนาดไมโคร
วิจารณ์ พานิช
30 พ.ค.48

วันนี้ (19 พ.ค.) ผมได้พบกับเพื่อนร่วมงานเก่าสมัยอยู่คณะแพทยศาสตร์ มหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์ คือคุณดวงพร กาญจนทิตต์ ซึ่งเวลานี้เป็นเจ้าของและผู้จัดการ บริษัท เซาท์ อะโกร โปรดักส์ จำกัด ได้ข้อคิดเห็นมาฝาก 2 เรื่อง คือ
1. สินทรัพย์ของผู้ประกอบการ
2. การวิจัยและพัฒนากับผู้ประกอบการ
เป็นเรื่องใหญ่ทั้งคู่เลยนะครับ แต่ผมจะเล่าย่อ ๆ เท่านั้น


สินทรัพย์ (Assets) ของผู้ประกอบการ
คุณดวงพร และน้องชายคือ คุณสยาม ศรีสุวรรณ์ ต่อสู้ดิ้นรนเพื่อการตั้งตัวเป็นผู้ประกอบการขนาด micro – enterprise (เล็กกว่า SME ลงไปอีก) มา 4 ปีแล้ว เพื่อทำธุรกิจในด้านผลิตภัณฑ์ผัก – ผลไม้ สำหรับตลาด high-end เป็นผลิตภัณฑ์ทีมีการใช้เทคโนโลยีในการแปรรูปหรือเก็บรักษา จนถึงปัจจุบันกิจการของบริษัทก็ยังอยู่ในลักษณะเงินไหลออกมากกว่าไหลเข้า แต่ก็อยู่ในฐานะที่ดีขึ้นกว่าเดิม ในสภาพเช่นนี้ผู้ประกอบการหลายคนคงจะถอดใจ แต่คุณดวงพรและคุณสยามยังคงสู้ต่อ ผมได้ชี้ให้เห็นว่า ถึงแม้ฐานะของบริษัทในด้านการเงินยังมีปัญหาอยู่ แต่บริษัทได้สั่งสมสินทรัพย์เชิงปัญญา (Intellectual Assets) และสินทรัพย์เชิงสังคม (Social Assets) จำนวนมาก ได้แก่ความสัมพันธ์กับเกษตรกรที่ปากพนัง, ชาวสวนมังคุดที่นราธิวาส, ความสัมพันธ์กับนักวิจัยชั้นยอดหลายคนที่มหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์, ความรู้ความเข้าใจและความสัมพันธ์กับบริษัทส่งออกของไทย, หน่วยงานราชการไทย อาทิ กรมส่งเสริมอุตสาหกรรม, กรมส่งเสริมการส่งออก, สวทช., ความสัมพันธ์กับบริษัทนำเข้าต่างประเทศ ฯลฯ เหล่านี้ล้วนเป็นความรู้ ซึ่งจัดเป็นสินทรัพย์อย่างหนึ่งในการประกอบธุรกิจ

นี่คือวิธีคิดแบบ KM

ต่อไปเมื่อคุณดวงพร และคุณสยาม สามารถประกอบความรู้ เหล่านี้ ให้สร้าง มูลค่า (value) ทางธุรกิจได้ ในลักษณะที่สูงกว่ามูลค่าการลงทุน ธุรกิจก็จะมีกำไร “อยู่ได้” แต่ถึงแม้จะ “อยู่ได้” แล้ว ก็ไม่ใช่ว่าจะนิ่งนอนใจได้ ต้องคิดพัฒนาผลิตภัณฑ์ และพัฒนาตลาด อยู่ตลอดเวลา เรื่องสำคัญที่ผมคุยกับสองพี่น้องนี้ คือ ต้องไม่หยุดอยู่แค่กำไร กับ “อยู่ได้” เชิงธุรกิจเท่านั้น ต้องมองที่ “อยู่ดี” เชิงสังคมด้วย คือผู้ประกอบการต้องคำนึงถึงการอยู่ร่วมกัน มีผลประโยชน์ร่วมกัน เรียนรู้ร่วมกัน กับเกษตรกรผู้ผลิตวัตถุดิบ นักวิจัยผู้ผลิตความรู้ และผู้บริโภคซึ่งเป็นเสมือนผู้อุปถัมภ์

นี่ก็เป็นวิธีคิดแบบ KM

การวิจัยและพัฒนากับผู้ประกอบการ

เนื่องจากคุณดวงพรมีเป้าหมายเป็นผู้ประกอบการที่ผลิตภัณฑ์ด้านผัก – ผลไม้ ระดับ high – end จึงต้องมีการวิจัยและพัฒนาด้านวิธีการผลิต หรือซื้อทรัพย์สินทางปัญญาที่เป็นผลงานวิจัยมาใช้ผลิตในระดับอุตสาหกรรม เธอเล่าประสบการณ์ความยากลำบากที่น่าตื่นตาตื่นใจในการซื้อ license ผลการวิจัยแปรรูปมังคุดที่ สวทช. เป็นเจ้าของทรัพย์สินทางปัญญา เป็นผลงานวิจัยที่ทำโดยนักวิจัยที่มหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์ ที่เธอต้องจ่ายค่า royalty เป็นเงิน 2% ของยอดขาย หรืออย่างน้อยไม่ต่ำกว่า 3 หมื่นบาทต่อปี โดยที่ในรายงานผลการวิจัยระบุว่า shelf life ของผลิตภัณฑ์อยู่ได้ถึง 1 ปี แต่พอผลิตเข้าจริงเพียงไม่ถึง 6 เดือน ผลิตภัณฑ์ก็เปลี่ยนสีแล้ว แสดงให้เห็นว่าความรู้ที่ต้องการใช้ในขั้นตอนการผลิตและการตลาด มีมากกว่าความรู้ในชั้นวิจัย ดังนั้นมหาวิทยาลัยหรือสถาบันวิจัยจะต้องไม่ใช่แค่ทำงานในระดับห้องทดลองเท่านั้น จะต้องทำงานร่วมกับผู้ประกอบการในระดับของการผลิตจริงด้วย และประสบการณ์ในการทำงานตามขั้นตอนนี้จะมีผลป้อนกลับไปสู่การผลิตผลงานวิจัยในระดับวิชาการด้วย

สคส. กำลังจะไปจัดตลาดนัดความรู้ การจัดการงานวิจัยให้แก่มหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์ระหว่างวันที่ 19 – 20 มิ.ย.48 ที่โรงแรมหาดแก้ว รีสอร์ท จ.สงขลา คงจะได้นำประเด็นนี้เข้าสู่การประชุมด้วย


รูปคุณดวงพร & คุณสยาม


รูปผลิตภัณฑ์มังคุดกึ่งแห้ง


ลักษณะมังคุดกึ่งแห้ง

วิจารณ์ พานิช
19 พ.ค.48

Friday, May 27, 2005

วัฒนธรรมองค์กรของราชการเป็นแบบใช้อำนาจสั่งการ จะทำ KM ได้จริงหรือ
วิจารณ์ พานิช
27 พ.ค.48

นี่คือคำถามที่ผมได้รับจากการไปบรรยายที่สถาบันพระปกเกล้า ในหลักสูตร “การบริหารงานภาครัฐและกฎหมายมหาชน” รุ่นที่ 4 ในหัวข้อ “องค์การแห่งการเรียนรู้และการจัดการความรู้” เมื่อวันที่ 14 พ.ค.48 เป็นเวลา 3 ชม. แต่บรรยายจริง ๆ เพียง 2 ชม.

ผมบรรยายหัวข้อนี้ในหลักสูตรนี้มาทุกรุ่น รุ่นนี้บรรยายต่างไปจากเดิมคือเน้นภาคปฏิบัติมากขึ้น และตกลงกับกรรมการและเลขานุการหลักสูตร (ผศ. ปัณรส มาลากุล ณ อยุธยา) ว่าถ้ายังเชิญผมมาพูดอีกในปีหน้า ขอเปลี่ยนเป็นทำ workshop เพราะจะทำให้เกิดความเข้าใจได้ดีกว่ามาก แม้จะจัด workshop ยากเพราะนักศึกษาจำนวนกว่า 180 คน และมาจากหลากหลายพื้นฐานการงานและการศึกษา แต่สามารถทำได้ โดยต้องมีการเตรียมการล่วงหน้าทั้งฝ่ายผู้บริหารหลักสูตร นักศึกษา และ สคส. อาจารย์ปัณรสบอกว่าถ้าอย่างนั้นจัด 6 ชั่วโมง คือเต็มวันเลย ซึ่งจะยิ่งดี ถ้ามีการดำเนินการในปีหน้าก็จะนำประสบการณ์ที่ท้าทายยิ่งกว่านี้มาเล่าให้ฟังครับ

กลับมาที่คำถามของพันตำรวจเอกท่านหนึ่งที่เป็นนักศึกษา ที่จริงท่านยกตัวอย่างและคำพูดเป็นรูปธรรมมาก ว่าในราชการโดยเฉพาะตำรวจ ทหาร มหาดไทย เวลานายเรียกลูกน้องมาสั่งการ พอลูกน้องอ้าปากจะพูด นายก็จะบอกว่า “เอ็งไม่ต้องพูด กลับไปทำตามที่กูสั่ง” นี่เป็นคำสุภาพแล้วนะครับ เพราะหลายคนพูดว่า “มึง” (ผมขออภัยข้าราชการผู้ใหญ่ที่พูดคำสุภาพกับลูกน้องไว้ ณ ที่นี้ด้วย ผมเคารพท่านเหล่านี้มาก) หรือเวลานายบอกลูกน้องว่า “เรื่องนี้คุณลองกลับไปคิดดู แล้วเสนอความเห็นมา ลูกน้องก็คิดในใจว่า “เก่งขนาดนายยังคิดไม่ออก จะให้กูคิดออกยังไงวะ”

คำถามคือ สภาพความจริงเป็นอย่างนี้ แล้วจะให้มีการสร้างความรู้ขึ้นใช้งานตามหน้าที่ของตน ร่วมกันสร้างความรู้จากการปฏิบัติ มีการใช้ความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ร่วมกัน ทุกคนเป็น “ผู้นำ"”ฯลฯ ตามที่ผมบรรยายได้อย่างไร

นี่คือคำถามที่เป็น “หัวใจ” ของ KM ในส่วนราชการ ขณะที่ผมเขียนอยู่นี้เป็นเช้าวันที่ 15 พ.ค. อีกสักครู่ผมจะเดินทางไปจังหวัดชุมพร ไปเป็น “กองหลัง” ให้คุณวรรณา เลิศวิจิตรจรัส เป็นวิทยากรจัด workshop เรียนรู้ KM ให้แก่ “ผู้ว่า CEO” จังหวัดชุมพร โดยใช้ “หัวปลา” เรื่อง “การพัฒนาเศรษฐกิจของจังหวัดให้ดี เติบโตอย่างต่อเนื่องและมั่นคง” เป็นตัวเดินเรื่อง โดยจัด 1 วันในวันที่ 16 พ.ค.48 ผมกะจะเอาคำถามนี้ไปถามผู้เข้าร่วม workshop แล้วจะเอาคำตอบมาเล่าสู่กันฟัง

ผมกลับมาจากจังหวัดชุมพรแล้วครับ ขณะนี้เป็นตอนเย็นวันที่ 17 พ.ค. บรรยากาศของ workshop ที่จังหวัดชุมพรตอกย้ำความเป็นจริงตามคำถามที่ผมได้รับจากการไปบรรยายที่สถาบันพระปกเกล้า

วัฒนธรรมการงานของราชการในระดับจังหวัดหนักหน่วงเอาการ ผมไม่ทราบว่าจังหวัดอื่น ๆ จะเป็นเช่นนี้ไหม

แม้สถานการณ์จะหนักหน่วง ผมก็ไม่สิ้นหวังครับ เพราะว่าความจริงก็จะเป็นความจริง จังหวัดไหน หน่วยราชการไหน ไม่เปลี่ยนพฤติกรรมการทำงานจากต่างคนต่างทำ ต่างหน่วยต่างทำ ไม่ช่วยเหลือเกื้อกูลกัน ไม่เรียนรู้ ไม่แลกเปลี่ยนแบ่งปันความรู้ จังหวัดนั้น หน่วยราชการนั้นก็จะตกต่ำ จนอยู่ไม่ได้และจะเกิดการเปลี่ยนแปลงรุนแรง ในการเปลี่ยนแปลงรุนแรงข้าราชการก็จะยากลำบากกว่าการเปลี่ยนแปลงแบบพัฒนา

คำตอบของผมต่อคำถามตามหัวข้อ คือ ทำได้ แต่จะยากหน่อยและต้องการการจัดการที่จริงจังมากขึ้น ต้องออกแรงมากหน่อย และอาจต้องอดทนต่อสู้กับความยากลำบากนานหน่อย ทั้งนี้ผู้บริหารระดับสูงต้องเอาจริงเอาจังและเชื่อมั่นในคุณค่าของ KM หรือมิฉะนั้นก็อาจทำในหน่วยงานย่อยภายใต้ภาวะผู้นำของหน่วยงานย่อย เหมือนอย่างที่ผมเคยทำที่คณะแพทยศาสตร์ มหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์ เมื่อ 20 ปีที่แล้ว โดยที่ในภาพรวมของมหาวิทยาลัยไม่มีการดำเนินการอย่างจริงจัง

จุดที่สำคัญคือ ใช้ KM ภายใต้ความรับผิดชอบของเราเอง ภายในหน่วยงานของเราไม่เน้นการควบคุมสั่งการ แต่เน้นแลกเปลี่ยนเรียนรู้ หน่วยของเราก็ได้ประโยชน์ แต่ก็ต้องอดทนต่อบรรยากาศแวดล้อมขององค์กรใหญ่ไม่เอื้ออำนวย อย่างที่ผมเคยต้องอดทน แต่เราก็ได้เรียนรู้คุ้มค่าครับ

ถ้าเราไม่อยู่ในฐานะที่จะเปลี่ยนแปลงภาพใหญ่ เราก็เปลี่ยนที่ตัวเราเองก่อน เปลี่ยนในหน่วยงานที่เรารับผิดชอบก่อน ต่อเมื่อมีโอกาส จึงค่อยร่วมกับภาคีแนวร่วมดำเนินการเปลี่ยนแปลงภาพใหญ่

วิจารณ์ พานิช
18 พ.ค.48

Thursday, May 26, 2005

อีกหนึ่งประตูสู่วงการศึกษาของ KM

อีกหนึ่งประตูสู่วงการศึกษาของ KM
วิจารณ์ พานิช
26 พ.ค.48

เมื่อวันที่ 9 พ.ค.48 ดร. ประพนธ์และผมได้รับเชิญจากปลัดกระทรวงศึกษาธิการ คุณหญิง ดร. กษมา วรวรรณ ไปรับประทานอาหารเที่ยง ที่โรงแรมรอยัล ปริ๊นเซส หลานหลวง อาหารอร่อยและแน่นท้องดี (มากด้วยคุณภาพและปริมาณ) ขอขอบพระคุณท่านปลัดกระทรวงศึกษาธิการมา ณ ที่นี้

นักเศรษฐศาสตร์มีคำกล่าวว่า “ไม่มีอาหารฟรี” (There is no free lunch) ซึ่งเป็นความจริงสำหรับอาหารเที่ยงมื้อนี้ ท่านปลัดฯ และประธานที่ปรึกษาของสถาบันพัฒนาผู้บริหารการศึกษา (ศ. สุมน อมรวิวัฒน์) ต้องการให้ สคส. เข้าไปช่วยจัดกระบวนการเพื่อปรับแนวทางการทำงานของสถาบันนี้

เอาเข้าจริง ๆ เราได้งานกลับมา 2 ชิ้น เป็นงานที่เคี้ยวยาก (คือไม่หมู) ทั้ง 2 ชิ้น แต่เราก็ยินดีรับภาระนี้มา เพราะเป็นงานที่จะมีคุณูปการต่อสังคมไทยอย่างยิ่ง

ถึงแม้งานทั้ง 2 ชิ้นจะกระดูก แต่เราก็ไม่ยั่น เพราะ สคส. ไม่ใช่ผู้เคี้ยว คนเคี้ยวคือกระทรวงศึกษาธิการและสถาบันพัฒนาผู้บริหารการศึกษาเอง ที่จริงก็คงไม่ปล่อยให้กระทรวงฯ และสถาบันฯ เป็นผู้เคี้ยวเองทั้งหมด สคส. คงเข้าไปช่วยด้วย แต่ สคส. คงจะมีบทบาทเพียงไม่ถึง 5% อีก 95% เป็นเรื่องที่กระทรวงฯ และสถาบันฯ จะต้องทำเอง

เจ้าของ “หัวปลา” คือกระทรวงฯ และสถาบันฯ ไม่ใช่ สคส. แต่ สคส. จะให้ความร่วมมือเป็น “ผู้ช่วยพระเอก” หรือในภาษาด้านการจัดการความรู้ของเราเป็น “คุณอำนวย”

เริ่มต้นของการสนทนา ท่านปลัดฯ ปรารภว่า ศ.สุมน อมรวิวัฒน์ ในฐานะประธานคณะที่ปรึกษาของสถาบันพัฒนาผู้บริหารการศึกษา ได้มาแนะนำท่านว่า สคส. มีวิธีการที่น่าจะนำมาใช้ในการปรับเปลี่ยนรูปแบบวิธีทำงานของสถาบันฯ

ผมได้เรียนที่ประชุม (ที่จริงเป็นการกินไปคุยไปแบบที่ฝรั่งเรียกว่า working lunch) ว่า สถาบันฯ อาจจะต้องเปลี่ยนแปลงในระดับเปลี่ยนกระบวนทัศน์ ซึ่งจะเป็นการเปลี่ยนทิศทาง 180 องศา จากกระบวนทัศน์ training mode ไปเป็น learning mode คือเปลี่ยนจากเน้นการฝึกอบรม ไปเน้นการเอื้ออำนวยให้เกิดการเรียนรู้
การฝึกอบรมเป็นโลกทัศน์แบบ top – down เน้นการให้ความรู้โดยมีวิทยากรมาถ่ายทอดความรู้และประสบการณ์ แต่การเรียนรู้เป็นโลกทัศน์ใหม่ที่เน้นผู้เรียนเป็นสำคัญ เน้นการเรียนจากการปฏิบัติ จากการปฏิบัติสู่การแลกเปลี่ยนเรียนรู้ในกลุ่มผู้ปฏิบัติและนำไปสู่การปฏิบัติใหม่ หมุนเวียนไม่รู้จบ

การฝึกอบรม มีลักษณะเป็นการมาเข้า course นั่งฟังบรรยายหรือมีการเดินทางไปดูงานบ้าง แต่ในกระบวนทัศน์ของ learning mode การเรียนรู้เป็นการเรียนรู้โดยการปฏิบัติงานตามปกตินั้นเอง เป็น action learning

ท่านปลัดฯ ได้ยินแค่ keyword 2 คำ คือ training mode กับ learning mode ก็ปิ๊งทันที ว่านี่แหละแนวทางที่ต้องการมานาน

ท่านจึงเสนอโจทย์ข้อ 2 ทันที คือการศึกษานอกโรงเรียน

สรุปว่า สคส. จะให้ความร่วมมือแก่กระทรวงศึกษาธิการในการเริ่มต้นดำเนินการจัดการความรู้ใน 2 หน่วยงานคือ
- สถาบันพัฒนาผู้บริหารการศึกษา
- กรมการศึกษานอกโรงเรียน

ศ. สุมน อมรวิวัฒน์ กล่าวว่า ท่านโชคดีที่ได้เข้ามาเห็นการทำงานและวิวัฒนาการของ สคส. มาตั้งแต่ต้นในฐานะกรรมการนโยบาย สคส. มาบัดนี้ท่านเห็นว่าวิธีการจัดการความรู้ที่ สคส. นำเสนอต่อสังคมไทย น่าจะเป็นประโยชน์ต่อวงการศึกษามาก โดยที่วิธีคิดและวิธีทำงานจัดการความรู้ของ สคส. แตกต่างไปจากวิธีคิดของท่านและนักการศึกษาที่ท่านคุ้นเคย และน่าจะเป็นวิธีการที่เหมาะสมต่อการนำมาใช้ reform สถาบันพัฒนาผู้บริหารการศึกษาที่ท่านเป็นประธานที่ปรึกษาอยู่

ผมได้เรียนต่อที่ประชุมว่า วิธีการจัดการความรู้ของ สคส. จะเน้นที่ tacit knowledge เน้นการแลกเปลี่ยนเรียนรู้และยกระดับ tacit knowledge ผ่านการปฏิบัติงานจริง ๆ ซึ่งภารกิจเช่นนี้เป็นของ “คุณกิจ” แต่ก็ต้องมี “คุณอำนวย” ช่วยจุดประกายและอำนวยความสะดวกด้วย

ดังนั้น สิ่งที่ สคส. จะเข้าไปช่วย ก็คือการแนะนำวิธีการจัดการความรู้ให้แก่หน่วยงานทั้งสอง แต่ข้าราชการของหน่วยงานจะยอมรับหรือไม่ จะเกิดการเปลี่ยนแปลงอย่างที่คาดหวังหรือไม่ ไม่ใช่ความรับผิดชอบของ สคส. แต่เป็นความรับผิดชอบของหน่วยงานทั้งสองเอง
สมมติว่าหน่วยงานทั้งสองยอมรับและร่วมมือในการดำเนินการจัดการความรู้ ก็ไม่ใช่ว่าจะเกิดการเปลี่ยนแปลงรูปแบบการทำงาน วัฒนธรรมองค์กร และกลายเป็นองค์กรเรียนรู้ได้ภายในปีสองปี เป้าหมายของการดำเนินการเช่นนี้คือ 10 ปี ถ้าเราเปลี่ยนจนเห็นได้ชัดภายใน 4 – 5 ปีก็ต้องถือว่าเก่งมาก จะต้องมีการจัดการการเปลี่ยนแปลงอย่างดีมาก และสังคมไทยควรต้องฉลองแสดงความชื่นชมต่อผู้บริหารและบุคลากรภายในหน่วยงานเป็นการใหญ่

ผมมองว่าปัจจัยของความสำเร็จในการคิดการณ์ใหญ่ของท่านปลัดฯ ในครั้งนี้น่าจะได้แก่
(1) การวางยุทธศาสตร์ระยะยาว
(2) มีการจัดการการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง ต่อสู้อุปสรรคไม่ท้อถอย
(3) มีกระบวนการสร้าง shared vision ภายในองค์กรอย่างต่อเนื่อง
(4) มีการจัดการให้เกิดความสำเร็จเล็ก ๆ กระจายไปทั่วองค์กร แล้วขยายความสำเร็จให้เกิดการเปลี่ยนแปลงเชิงระบบ
(5) มีการนำความสำเร็จ/ความรู้ที่มีอยู่แล้วมาขยายผล เสริมด้วยความรู้จากภายนอก นำมาสร้างความสำเร็จเพิ่มขึ้นทีละเล็กละน้อยเป็นขั้นตอน
(6) มีทั้งยุทธศาสตร์เชิงระบบ และยุทธศาสตร์ดำเนินการที่จุดเด่นเป็นจุด ๆ ให้ทั้ง 2 ยุทธศาสตร์เกิด synergy กัน

จะเห็นว่าทั้ง 6 ข้อนี้เป็นเรื่องภายในองค์กรทั้งสิ้น ที่จะต้องมีทีมยุทธศาสตร์ ทีมจัดการ
และทีมปฏิบัติ ส่วน สคส. เราช่วยแนะนำการใช้เทคนิคการจัดการความรู้ไปใช้เท่านั้น

เท่ากับหน่วยงานทั้ง 2 จะต้องมีทีม champion ของการเปลี่ยนแปลงทำงานอย่างเป็นระบบ และต่อสู้กับความยากลำบาก

ถ้ายังไม่มี commitment ในระดับนี้ การเริ่ม KM Workshop ก็จะไม่ก่อผลดังหวัง หรือทำเพียงให้ได้ชื่อว่าได้ทำ KM workshop แล้วเท่านั้น

ผมฝันว่า ใน 5 – 10 ปีข้างหน้า สังคมไทยจะได้แสดงความชื่นชมยินดีในการ reform หน่วยงานทั้งสองนี้

วิจารณ์ พานิช
10 พ.ค.48

Wednesday, May 25, 2005

การจัดการความรู้ที่นครสวรรค์

การจัดการความรู้ที่นครสวรรค์
วิจารณ์ พานิช
25 พ.ค.48

เมื่อวานได้สัญญาไว้ ว่าจะเอาเรื่องนครสวรรค์มาเล่า ข้อเขียนต่อไปนี้เขียนโดย นพ. สมพงษ์ ยูงทอง (yoongtong@gmail.com, 01-281-8213) ร่วมกับ อ.พรรณภัทร ใจเอื้อ

เราจะทำอะไรที่นครสวรรค์ เกี่ยวกับการจัดการความรู้

นครสวรรค์ฟอรั่ม
แกนนำประมาณ 10 คน ทำงานเพื่อ ความเข้มแข็งของท้องถิ่นและประชาสังคม กลยุทธที่ทำ คือ การส่งเสริมการรวมกลุ่ม+การถักทอเครือข่าย+การเคลื่อนไหวสังคม ช่วงหลังเราทำงานโดย สร้าง-ใช้-สื่อสาร ความรู้ใน เกือบทุกบริบท ของการเคลื่อนไหว(มิได้เชี่ยวชาญ ทำไป-เรียนรู้ไป)
ทำงานหลายเรื่องตั้งแต่ 2540 เป็นต้นมา ที่สำคัญๆ อาทิ SIF แผนแม่บทชุมชน วิทยุชุมชน ผืนป่าตะวันตก-สิ่งแวดล้อม ฯลฯ งานล่าสุดคือโครงการชีวิตสาธารณะฯ ร่วมกับ LDI โครงการเครือข่ายโรงเรียนชาวนาร่วมกับวิทยาลัยการจัดการทางสังคม (วจส.) และทำงานด้านนโยบายในฐานะกรรมการระดับต่างๆ ร่วมกับผู้ว่าราชการจังหวัดฯ (CEO) และองค์การบริหารส่วนจังหวัดนครสวรรค์ (อบจ.)

โครงการที่จะร่วมกับระบบราชการ 2 โครงการ
1) โครงการ “เครือข่ายโรงเรียนชาวนา” ร่วมกับ ผู้ว่าฯ CEO
1.1) สาระสำคัญ ของโครงการคือ การส่งเสริมให้ ชาวบ้านระดับหมู่บ้าน มารวมตัวกัน >10 คน ร่วมทำการศึกษาวิจัย (จัดการความรู้) แบบชาวบ้าน เพื่อแก้ปัญหาความทุกข์ยากที่เกี่ยวกับการทำนา โดยมีทีมงาน คนภายนอก อาจเป็น นักกิจกรรม, เจ้าหน้าที่, ผู้ทรงคุณวุฒิ ฯลฯ ที่มีฉันทะที่จะเรียนรู้ร่วมกับชาวบ้าน เป็นเพื่อนคอย ช่วยสนับสนุนในสิ่งที่จำเป็น เช่น แนะนำเรื่องกระบวนการ ประสานความรู้-ความเชี่ยวชาญจากแหล่งอื่นมาหนุนเสริม งบประมาณบางส่วน (ที่ไม่ไปสร้างความอ่อนแอในระยะยาว) การแลกเปลี่ยนเรียนรู้ข้ามกลุ่ม ฯลฯ
1.2) ณ วันนี้ พื้นที่ปฏิบัติการ กลุ่มเดิมประมาณ 14 แห่ง เริ่มทยอยเข้ามาสมทบเพิ่มขึ้นเรื่อยๆ รวมประมาณ 25 แห่ง ระดับความเข้มแข็ง แต่ละกลุ่มไม่เท่ากัน แบ่งเกรดได้ประมาณ A B C
1.3) เนื้อหาที่ใช้เป็นตัวเดินเรื่อง คือ ข้าว ตั้งแต่เรื่องปุ๋ย สูตรบำรุงดินรูปแบบต่างๆ การเรียนเรื่องระบบนิเวศน์ของนาข้าว การคัด-ผสมพันธุ์ข้าว การจัดตั้งศูนย์(โรงงาน)-กองทุนผลิตปุ๋ย การค้าข้าว ฯลฯ
1.4) เป้าหมาย ในมุมมองของเรา ในภาพรวม คือ เกิดกลุ่มเรียนรู้(Learning Node) มีทักษะในระบบคิด กระบวนการกลุ่มเพื่อแก้ปัญหาของสมาชิกร่วมกัน มีการขึ้นโครง ของการเชื่อมโยงเครือข่ายของกลุ่มเหล่านี้ (Network) และเริ่มปฏิสัมพันธ์สร้างสรรค์ในระดับต่างๆ กับภาครัฐ ทั้งในระดับ อบต. อำเภอ จังหวัด ฯ
2) โครงการ“ส่งเสริมความเข้มแข็งเครือข่ายองค์กรชุมชน เพื่อแก้ปัญหาความยากจน จังหวัดนครสวรรค์”
2.1) มีเครือข่าย องค์กรชุม ในพื้นที่นครสวรรค์ ที่มาศักยภาพและประสานเชื่อมโยงได้ ดังนี้
(1) เครือข่ายเข้มแข็ง 2 แห่ง ได้แก่ เครือข่ายพื้นที่ อ.ไพศาลี และ เครือข่าย กิ่ง อ.แม่เปิน-อ.แม่วงศ์ (2) เครือข่ายพื้นที่เพิ่งก่อรูป 1 แห่ง คือ เครือข่าย อ.หนองบัว
(3) เครือข่ายโรงเรียนชาวนา ประมาณ 14 แห่ง(ผลจากข้อ 1)
2.2) จะมีการบูรณาการ ความร่วมมือ จากหลายหน่วยงาน โดยมี นครสวรรค์ฟอรั่มเป็นทีมประสาน อบจ.นครสวรรค์ กับ ผู้นำเครือข่ายในพื้นที่ (และอาจมี อบต.) เป็นเจ้าภาพหลัก เจ้าภาพรอง ได้แก่ ม.ราชภัฏนครสวรรค์, กศน.,พอช.,มูลนิธิสืบฯ, และ อื่นๆที่อาจสมทบมาภายหลัง ร่วมกัน ผลักดันการพัฒนาในพื้นที่เป้าหมายอย่างบูรณาการ ในทุกๆด้านที่เจ้าของพื้นที่ต้องการ แนวทางการทำงาน เน้น การมีส่วนร่วม การใช้ปัญญาหรือการจัดการความรู้ในทุกบริบท และการพัฒนาศักยภาพของทีมผู้นำชุมชน
2.3) โครงการนี้ ดำเนินการ 3 ปีติดต่อกัน(ตามวาระของนายก อบจ.) และได้มีการเตรียมการ จัดตั้งระบบบริหารจัดการโครงการไปบ้างแล้ว เช่น การตั้งสำนักงาน การตั้งคณะกรรมการประสานงานระดับจังหวัด การตั้งคณะกรรมการระดับพื้นที่ตามเครือข่าย มีการบรรจุเจ้าหน้าที่ทำงานเต็มเวลาลงไปในระบบ
2.4) เราถือว่า ทุกที่ ทุกคน ทุกเนื้อหางาน เป็นการเรียนรู้ ทางทีม โปรแกรมพัฒนาชุมชน ม.ราชภัฎจะเป็นแม่งาน กศน. เป็นภาคีร่วม ในการที่จะดูแลเรื่องกระบวนการการเรียนรู้ และจะเทียบโอน ผลการเรียนรู้(ท่ามกลางการปฏิบัติ)ไปเป็นหน่วยกิจ หรือ ผลสัมฤทธิ์ทางการศึกษาเลื่อนระดับวุฒิทางการศึกษาได้ ระดับก่อนปริญญาเป็นของ กศน. ส่วนระดับ ปริญญาและหลังปริญญา เป็นหน้าที่ของ ม.ราชภัฏ เรื่องนี้ ได้ประสานกับ กศน.จังหวัดนครสวรรค์ และอธิการบดีฯ ในเบื้องต้นแล้ว
2.5) ทางทีม ม.มหิดล โดย การนำของ ดร. เนาวรัตน์ พลายน้อย จะร่วมกระบวนการ โดย จะมีโปรแกรมการฝึกอบรม-เรียนรู้ การจัดการความรู้เพื่อพัฒนาศักยภาพผู้นำเพื่อความเข้มแข็งของท้องถิ่น สมทบ โดยจะประสานกับทางราชภัฏ(หารือกัน 19 พ.ค.2548)
2.6) ได้มีการกำหนด กรอบยุทธศาสตร์และกลยุทธ ในการขับเคลื่อนงานของพื้นที่แล้ว 2 เครือข่าย คือ เครือข่ายไพศาลี และ เครือข่าย แม่เปิน-แม่วงศ์ ยุทธศาสตร์ สำคัญ ได้แก่ ยุทธศาสตร์การจัดการป่าไม้, ยุทธศาสตร์การแก้ปัญหาเรื่องน้ำ, ยุทธศาสตร์การปรับระบบการเกษตรแบบเคมีมาสู่เกษตรชีวภาพ, ยุทธศาสตร์การพัฒนาศักยภาพผู้นำชุมชน, ยุทธศาสตร์การพัฒนาโครงสร้างพื้นฐาน-สาธารณูปโภค ได้มีการกำหนดกลยุทธการพัฒนาสำคัญๆไว้บางส่วนแล้ว

กลุ่มคนที่เป็นโอกาส ของการส่งเสริมพัฒนา ในด้านการจัดการความรู้
1) ผู้นำชุมชน ในส่วนองค์กรปกครองส่วนท้องถิ่นที่มาเกี่ยวข้องในบริบทต่างๆ
2) ผู้นำชุมชน ในส่วนขององค์กรชาวบ้านและที่ทำงานอยู่ในเมือง
3) ทักษะการดำเนินงาน-การพัฒนาบนฐานความรู้ ของภาคีผู้เกี่ยวข้องทุกฝ่าย
4) การพัฒนาโดยพื้นที่เป็นตัวตั้ง(Area-function development) ซึ่งมีโอกาสทั้งระดับ อำเภอ หรือ ตำบล โดยเฉพาะใน 2 เครือข่ายที่มีพื้นฐานดี ได้แก่ ไพศาลี และแม่เปิน-แม่วงศ์

นพ.สมพงษ์ ยูงทอง 20 พ.ค.2548


น่าชื่นใจนะครับที่มีกลุ่มคนรวมตัวกันสร้างความเข้มแข็งให้แก่ท้องถิ่นอย่างเป็นระบบ เป็นเครือข่าย มีความร่วมมือกันทั้งในภาครัฐ ภาคการศึกษา ภาคธุรกิจ และภาคประชาสังคม ที่สำคัญคือทำโดยไม่หวังผลตอบแทน ไม่หวังหาเสียง หรือหาผลประโยชน์ใด ๆ

ถ้าจังหวัดใดมีกลุ่มประชาสังคมที่ดำเนินการจัดการความรู้ในทำนองนี้ โปรดแจ้งให้ สคส. ทราบบ้างนะครับ เราจะเอามาเผยแพร่ให้เกิด “เครือข่ายคนทำจริง” ทั่วบ้านเมือง

วิจารณ์ พานิช
25 พ.ค.48

การจัดการความรู้ท้องถิ่น

การจัดการความรู้ท้องถิ่น
วิจารณ์ พานิช
25 พ.ค.48

ผมขอนำรายงานการประชุมภาคีจัดการความรู้ท้องถิ่น – ภาคประชาชน – ประชาสังคม ครั้งที่ 14 (เราประชุมกันทุก ๆ 2 เดือน) เมื่อวันที่ 22 มี.ค.48 มาลงไว้ การประชุมครั้งที่ 15 จัดเมื่อวันที่ 15 พ.ค.48 เมื่อคุณอุรพิณเขียนรายงานเสร็จ จะเอามาลงให้ผู้สนใจได้ทราบ
รายงานการประชุมภาคีจัดการความรู้ในท้องถิ่น - ภาคประชาชน - ประชาสังคม (ครั้งที่ 14)
วันอังคารที่ 22 มีนาคม 2548 เวลา 9.00- 12.00 น.
ณ ห้องประชุม สสส. 1 ชั้น 15 อาคารเอส เอ็ม ทาวเวอร์
ถนนพหลโยธิน สามเสนใน กรุงเทพฯ

I I I I I I I I I

ผู้เข้าร่วมประชุม
1. สถาบันพัฒนาองค์กรชุมชน (องค์การมหาชน)
คุณพัชรี ศรีงาม เจ้าหน้าที่วิเคราะห์นโยบายและแผน
2. สำนักงานสาธารณสุขจังหวัดพิจิตร
คุณสุรเดช เดชคุ้มวงศ์ หัวหน้า กลุ่มสนับสนุนวิชาการ
3. วิทยาลัยการจัดการทางสังคม (วจส.)
คุณวีระ นิจไตรรัตน์
4. โครงการเสริมสร้างการเรียนรู้เพื่อชุมชนเป็นสุข (สรส.)
คุณทรงพล เจตนาวณิชย์ หัวหน้าโครงการ
คุณสุทิน ศิรินคร เลขานุการ
คุณสมโภชน์ นาคกล่อม นักวิชาการ
5. สำนักงานกองทุนสนับสนุนการวิจัย (สกว.)
คุณอาภา พงศ์คีรีแสน เจ้าหน้าที่โครงการ สกว. สำนักงานภาค
6. สถาบันส่งเสริมการจัดการความรู้เพื่อสังคม (สคส.)
ศ. นพ. วิจารณ์ พานิช ผู้อำนวยการ
ดร. ประพนธ์ ผาสุขยืด ผู้อำนวยการฝ่ายส่งเสริมการสื่อสารพัฒนา
การเรียนรู้
คุณธวัช หมัดเต๊ะ เจ้าหน้าที่ประสานงานโครงการ
คุณอุรพิณ ชูเกาะทวด เจ้าหน้าที่ประสานงานโครงการ
คุณศศิธร อบกลิ่น เจ้าหน้าที่ประชาสัมพันธ์
คุณจิราวรรณ เศลารักษ์ เจ้าหน้าที่ประชาสัมพันธ์
เริ่มประชุม 9.00 น.

วาระที่ 1. เรื่องเพื่อทราบ
วาระที่ 1.1 ความร่วมมือในการพัฒนาสถาบันการจัดการความรู้ของชุมชนท้องถิ่น

คุณทรงพล เจตนาวณิชย์ หัวหน้าโครงการเสริมสร้างการเรียนรู้เพื่อชุมชนเป็นสุข (สรส.) นำเสนอแนวทางความร่วมมือในการพัฒนาสถาบันการจัดการความรู้ของชุมชนท้องถิ่น (นจท.) สรุปได้ว่า จากผลการทำงานของโครงการ สรส. ระยะที่ 1 ที่ผ่านมาได้สร้างและพัฒนานักจัดการความรู้ท้องถิ่นให้มีความคิด ความเข้าใจ มีทักษะในการออกแบบการเรียนรู้ได้ระดับหนึ่งแล้ว งานในระยะต่อไปจึงให้ความสำคัญในเรื่องการเชื่อมโยง นจท. เหล่านั้น เข้ากับโครงสร้างปกติของชุมชน โดยมีความเห็นว่าหน่วยงานที่มีความเป็นไปได้ในการทำงานร่วมกันในระยะที่ 2 คือ 1) องค์กรปกครองส่วนท้องถิ่น 2) สหกรณ์ โดย นจท.เดิม และที่คาดว่าจะสร้างขึ้นมาใหม่นั้นจะต้องทำงานเสมือนเป็นผู้อำนวยการเรียนรู้ สามารถเชื่อมโยงชุมชนกับหน่วยงานภายนอกได้ ซึ่งเครื่องมือด้านการจัดการความรู้ชุดธารปัญญาจะเป็นวิธีหนึ่งที่จะทำให้เรียนรู้ส่วนนี้ได้ และจะดียิ่งขึ้นไปอีกหากสามารถผลักดันให้เกิดเป็นสถาบันการจัดการความรู้ของชุมชนท้องถิ่น เพราะจะทำให้กิจกรรมแต่ละส่วนสอดคล้องและต่อเนื่องกัน

จากที่มีโอกาสได้พบท่านผู้ว่าราชการจังหวัดลพบุรี และได้เสนอแนวความคิดนี้ พบว่าท่านให้ความสนใจเป็นอย่างมาก ประกอบกับได้ทดลองทำในขณะที่ดำรงตำแหน่งผู้ว่าราชการจังหวัดชัยนาทมาบ้างแล้ว แต่ยังไม่เต็มรูปแบบมากนัก ท่านจึงเสนอให้ใช้งบประมาณของจังหวัดไปก่อน จนกว่าจะได้รับการสนับสนุนจากองค์กรบริหารส่วนตำบล (อบต.) ซึ่งนับเป็นจุดเริ่มต้นที่ดี โดยจะได้หารือร่วมกันอีกครั้งในวันที่ 27 เมษายน 2548 นี้
ในส่วนของจังหวัดอุทัยธานีนั้น สถาบันพัฒนาองค์กรชุมชน องค์การมหาชน (พอช.) โดยคุณจิริกา นุตาลัย ผู้ช่วยผู้อำนวย และคุณทรรศิน สุขโต เจ้าหน้าที่บริหารอาวุโส ได้มาหารือในการเชื่อมโยงการทำงานในส่วนของการแก้ไขปัญหาความยากจนเข้ากับงานของ สรส. ในระยะที่ 2 ได้หรือไม่ ซึ่งคุณทรงพลก็ยินดีแต่ขอศึกษาพื้นที่และศักยภาพของ นจท. ในพื้นที่ก่อน

สำหรับพื้นที่เดิมของโครงการ สรส. ระยะที่ 1 นั้น ได้มีการประชุมร่วมกันไปเมื่อวันที่ 15 มีนาคม 2548 ณ โรงแรมคุ้มสุพรรณ จ.สุพรรณบุรี โดยเชิญนายก รองนายก ปลัด เลขา ตัวแทนสมาชิก และประธานสภา อบต. 17 อบต. จาก 5 จังหวัด มีผู้เข้าร่วมประมาณ 60 คน มีวัตถุประสงค์เพื่อให้เห็นความสำคัญของการทำงานร่วมกันในรูปแบบของสถาบันการจัดการความรู้ของชุมชนท้องถิ่น เป็นการร่วมกันพัฒนาสมาชิก อบต. และคนในชุมชน เป็นการเรียนรู้บนฐานงานจริง ชีวิตจริง โดย อบต. สนับสนุนเวลา สถานที่ งบประมาณให้คนของตน สกว. สคส. จะสนับสนุนในส่วนอื่นตามความจำเป็น ซึ่งถ้าเป็นอย่างนี้คาดว่าภายใน 2 ปี สมาชิกของ อบต. ที่เข้าร่วมจะได้เรียนรู้
1. การวิเคราะห์ชุมชนอย่างมีส่วนร่วม
2. การเข้าใจธรรมชาติการเรียนรู้และเครื่องมือส่งเสริมการเรียนรู้
3. พลังกลุ่ม
4. การออกแบบการเรียนรู้
5. การจัดการเรียนรู้สู่ดุลยภาพ
6. การบูรณาการ
7. การจัดการความรู้
8. การจัดองค์กรและเครือข่าย
9. การประชุมอย่างมีส่วนร่วม

สำหรับแนวทางการดำเนินงานแบ่งออกเป็น 4 ขั้นตอนคือ
1. รวบรวมรายชื่อ อบต. และผู้ประสานงาน
2. ประชุมพัฒนาหลักสูตร
3. กำหนดแผนการจัดกระบวนการเรียนรู้
4. ลงมือปฎิบัติ
กิจกรรมในข้อ 2 มีกำหนดจัดในวันที่ 5 เมษายน 2548 ณ โรงแรมคุ้มสุพรรณ จ.สุพรรณบุรี
ในส่วนของแนวทางความร่วมมือกับสหกรณ์เครดิตยูเนี่ยนนั้น มีกำหนดหารือร่วมกันในวันที่ 24 มีนาคม 2548 เกี่ยวกับรายละเอียดของแผนปฏิบัติการ

ความเห็นที่ประชุม
ศ. นพ. วิจารณ์ พานิช ผู้อำนวยการ สคส. ให้ความเห็นว่าต้องเน้นให้ อบต. เห็นความสำคัญของการที่ต้องมี “คุณอำนวย” ใน อบต. ของตนเอง และทักษะอย่างหนึ่งที่ควรฝึกฝนนอกเหนือจาก 9 ข้อข้างต้นแล้วคือ การบันทึก โดยให้แยกออกมาเป็นข้อที่ 10 ไม่ต้องอยู่รวมในข้ออื่น สำหรับการหารือร่วมกับผู้ว่าราชการจังหวัดลพบุรีนั้น ขอให้คุณธวัช หมัดเต๊ะ เจ้าหน้าที่ประสานงานโครงการ สคส. ร่วมเดินทางไปด้วย เพื่อหาแนวทางการทำงานร่วมกันในอนาคต
คุณวีระ นิจไตรรัตน์ จากวิทยาลัยการจัดการทางสังคม ให้ความเห็นว่าจากประสบการณ์ในการลงพื้นที่ภาคตะวันออกเฉียงเหนือพบว่า นักจัดการความรู้ท้องถิ่นในภาคตะวันออกเฉียงเหนือส่วนใหญ่จะเป็นครู โดยปัญหาใหญ่ยังคงเป็นการจับประเด็น การบันทึก ซึ่งทำให้ได้ข้อมูลแต่ไม่ได้ประเด็นสำคัญ

วาระที่ 2. รับรองรายงานการประชุม
วาระที่ 2.1 รับรองรายงานการประชุมภาคีจัดการความรู้ในท้องถิ่น – ภาคประชาชน – ประชาสังคม ครั้งที่ 13

ความเห็นที่ประชุม
รับรองรายงานการประชุมครั้งที่ 13

วาระที่ 3. เรื่องเพื่อพิจารณา
วาระที่ 3.1 Workshop “คุณอำนวย” จัดการความรู้แก้ปัญหาความยากจน
สถาบันส่งเสริมการจัดการความรู้เพื่อสังคม (สคส.) มีกำหนดจัด workshop “คุณอำนวย” จัดการความรู้แก้ปัญหาความยากจน ให้แก่ “คุณอำนวย” ในโครงการวิจัยแก้ปัญหาความยากจน ซึ่งเป็นโครงการความร่วมมือระหว่างสถาบันพัฒนาองค์กรชุมชน องค์การมหาชน (พอช.) และสำนักงานกองทุนสนับสนุนการวิจัย (สกว.) ในวันที่ 31 มีนาคม 2548 ณ โรงแรมแมกซ์ พระรามเก้า กรุงเทพมหานคร โดยในเบื้องต้นมีความเห็นพ้องกันว่าให้ใช้ประเด็น “แผนแม่บทชุมชน” เป็นตุ๊กตาในการเรียนรู้กระบวนการ เพราะฉะนั้นผู้เข้าร่วมจึงเป็นแกนนำชุมชนที่มีประสบการณ์ในการจัดทำแผนแม่บทชุมชนจากภาคต่างๆ ทั่วประเทศ ซึ่งถือว่าเป็น “คุณอำนวยตัวจริง” ในขณะเดียวกันก็มีผู้ที่ขอเข้าร่วมสังเกตการณ์ทั้งจาก สกว. และ พอช. หรือ “คุณอำนวยตัวปลอม” รวมทั้งสองส่วนประมาณ 50 คน

กิจกรรมเริ่มต้นด้วยการจัดทำแผนที่ตัวเดินเรื่องร่วมกัน เพื่อให้เห็นความเชื่อมโยง ความสำคัญ ของการทำแผนแม่บทชุมชนว่ามีส่วนในการแก้ปัญหาความยากจนอย่างไร กิจกรรมต่อมาเป็นการเรียนรู้เรื่องตารางอิสรภาพ, ธารปัญญา, และบันไดแลกเปลี่ยนเรียนรู้ ช่วงสุดท้ายจะเป็นการเน้นย้ำให้เห็นความสำคัญของการทำ Action Plan เพื่อให้เชื่อมโยงต่อไปถึงการต้องกลับไปลงมือปฏิบัติในพื้นที่ และมีกำหนดการที่แน่นอนในการกลับมาแลกเปลี่ยนประสบการณ์ในการนำไปปฏิบัติว่ามีปัญหาหรือไม่ แก้ไขอย่างไร หมุนวนอย่างนี้ไปเรื่อยๆ ไม่จบสิ้น

ความเห็นที่ประชุม
คุณวีระ นิจไตรรัตน์ ให้ความเห็นว่าการคัดเลือก “คุณอำนวย” เข้าร่วม workshop นี้ต้องให้ความสำคัญในการนำไปปฏิบัติได้จริงด้วย ต้องสามารถเชื่อมโยงกับงานด้านแผนแม่บทชุมชนที่มีอยู่ในพื้นที่ ซึ่งขณะนี้มีการสนับสนุนจากหลายภาคส่วน

ศ. นพ. วิจารณ์ พานิช ผู้อำนวยการ สคส. ขอให้คุณพัชรี ศรีงาม นำประเด็นที่คุณวีระเสนอไปหารือร่วมกับคุณทรรศิน สุขโต และคณะทำงาน ในการคัดเลือกผู้เข้าร่วมเพื่อให้ได้ “คุณอำนวยตัวจริง” มาร่วมเวทีต่อไป

วาระที่ 3.2 และ 3.3 กิจกรรมจัดการความรู้เกษตรธรรมชาติและการจัดการความรู้พิจิตรเข้มแข็ง

คุณสุรเดช เดชคุ้มวงศ์ หัวหน้ากลุ่มสนับสนุนวิชาการ สสจ.พิจิตร ขอนำเสนอกิจกรรมจัดการความรู้เกษตรธรรมชาติและการจัดการความรู้พิจิตรเข้มแข็งพร้อมกันเนื่องจากเป็นเรื่องเกี่ยวเนื่องกัน สรุปได้ดังนี้ จังหวัดพิจิตรเป็นจังหวัดที่มีสถิติเกษตรกรป่วยติดอันดับ 1 ใน 5 ของประเทศหลายปีติดต่อกันจนล่าสุดเมื่อปี 2547 ขึ้นเป็นอันดับ 1 เพราะใช้สารเคมีมาก หากปล่อยให้เป็นอย่างนี้ย่อมส่งผลให้สุขภาพของเกษตรกรเลวลง ตามมาด้วยปัญหาหนี้สิน สภาพสิ่งแวดล้อมถูกทำลาย จึงได้รับมอบหมายจากนายแพทย์สาธารณสุขจังหวัดในขณะนั้นให้หาแนวทางในการแก้ปัญหา จึงเริ่มจากการหาข้อมูลจากนักวิชาการในสำนักงานสาธารณสุขจังหวัดว่ามีการดำเนินการอย่างไรมาแล้วบ้าง พบว่ามีเพียงการเจาะเลือดตรวจเท่านั้น เมื่อไม่พบทางออกจากนักวิชาการและเจ้าหน้าที่แล้ว จึงมีแนวคิดว่าแม้จะมีสถิติการป่วยเป็นอับดับ 1 ก็ไม่ได้หมายความว่าทุกคนป่วย เพราะฉะนั้นจะต้องมีเกษตรกรบางคนที่สามารถแก้ปัญหานี้ได้ จึงเชิญเกษตรกร แกนนำปราชญ์ชาวบ้านเหล่านั้นมาพูดคุยว่ามีวิธีจัดการเรื่องนี้อย่างไร และนี่เองเป็นจุดเริ่มต้นของโรงเรียนผู้นำเกษตรกร แต่ยังไม่เป็นระบบ จนได้มีโอกาสศึกษาเรื่องจัดการความรู้ เห็นแนวทางในการนำการจัดการความรู้มาใช้พัฒนางาน พัฒนาคน และในช่วงนี้เองที่ได้รับมอบหมายให้ดูแลด้านระบบบริการและดูแลโครงการเมืองไทยแข็งแรง รวมทั้งเป็นเลขาธิการมูลนิธิร่วมพัฒนาพิจิตรอีกหนึ่งตำแหน่ง

Workshop ครั้งแรกด้านการจัดการความรู้จัดให้แก่เจ้าหน้าที่ของสำนักงานสาธารณสุขจังหวัดพิจิตรและแกนนำเกษตรกร เมื่อเดือนตุลาคม 2547 มีผู้เข้าร่วมด้วยความสมัครใจประมาณ 20 คน ผลจากวันนั้นคือเจ้าหน้าที่ส่วนหนึ่งสามารถนำเทคนิควิธีการด้านการจัดการความรู้ชุดธารปัญญาไปใช้ในการทำงาน แปลงเป็นแผนงานการพัฒนาสถานบริการทั้งจังหวัด ใช้ในการเตรียมเจ้าหน้าที่ทุกระดับ โดยไม่ทำให้ภาระงานเพิ่มขึ้น และสอดคล้องกับการทำงานของทีมพัฒนาคุณภาพ

ครั้งที่ 2 เดือนตุลาคม 2547 ณ วัดวังจิก อ.โพธิ์ประทับช้าง จัดให้แก่แกนนำเกษตรกร ในหัวข้อ “เกษตรกรสุขภาพดี ปลอดหนี้” โดยมีเจ้าหน้าที่สาธารณสุขเป็น “คุณอำนวย” ทำหน้าที่กระตุ้นให้แลกเปลี่ยนเรียนรู้ และจดบันทึกความรู้ที่ได้ ถือเป็นการสร้างคนขึ้นมาอีกชุดหนึ่งคือ ระดับผู้นำเกษตรกร กิจกรรมครั้งนี้ประสบความสำเร็จมากเพราะแกนนำที่เข้าร่วมนั้นเป็น “คุณกิจ” ตัวจริง

ครั้งที่ 3 เดือนพฤศจิกายน 2547 คือ คุณสุรเดชและคณะที่ได้เข้าร่วม workshop ครั้งที่ 1 และ 2 ได้จัด workshop เล็กๆ ให้กับผู้บริหารระดับกลาง ได้แก่สาธารณสุขอำเภอทุกคน ระยะเวลา 1 วัน ให้รู้จักเครื่องมือชุดธารปัญญา กิจกรรมนี้ถือเป็นการเตรียมผู้บริหาร ให้ได้แนวคิดได้เข้าใจเรื่องการจัดการความรู้ เพื่อให้เอื้ออำนวยความสะดวกให้ทีมพัฒนาคุณภาพทำงานต่อได้ ไม่มีอุปสรรค ปลดปล่อยพลังดีงามออกมาอย่างสร้างสรรค์
ต่อจากนั้น คุณสุรเดชและคณะได้จัด workshop ให้แก่ “คุณอำนวย” ระยะเวลา 2 วัน และทำอย่างนี้ในทุกระดับ ไปจนถึงระดับอาสาสมัครสาธารณสุข (อสม.) และเกษตรกร เพื่อเป็นการเตรียมคน ให้เข้าใจตรงกัน ทำงานร่วมกันได้ ครั้งล่าสุดคือเดือนกุมภาพันธ์ 2548 มีเจ้าหน้าที่ของสำนักงานสาธารณสุขจังหวัดเข้าร่วม 40 – 50 คน

ผลการประเมิน สะท้อนความรู้สึกของผู้เข้าร่วม พบว่าส่วนใหญ่เห็นประโยชน์ของชุดเครื่องมือธารปัญญาโดยเฉพาะการทำให้ได้เรียนรู้ว่ามีสิ่งดีๆ ความรู้ดีๆ อยู่ในกลุ่ม ได้แรงบันดาลใจ

เมื่อมาหารือร่วมกับปราชญ์ชาวบ้านถึงแผนงานในระยะต่อไปหลังจากชาวบ้านได้รู้ว่ามีความรู้ดีๆ อยู่ในกลุ่มเพื่อนๆ แล้ว จึงได้จัดกลุ่มความสามารถของปราชญ์ชาวบ้าน เกิดเป็นชุมชนนักปฏิบัติขึ้นมารวมทั้งสิ้น 7 ประเด็น คือ
1. ชาวนา
2. ผัก
3. ไร่นาสวนผสม
4. เกษตรประณีต 1 ไร่
5. แรงงานภาคเกษตรกรรม
6. โรงสีชุมชน
7. องค์กรบริหารส่วนตำบล

ปัญหาที่พบในการทำงานของชุมชนทั้ง 7 คือ ปัญหาในการจดบันทึก ซึ่งเดิมเจ้าหน้าที่สาธารณสุขเป็นผู้จัดทำให้ แต่มีจำนวนจำกัดและจะลงพื้นที่ได้เฉพาะวันหยุด และวันเสาร์ อาทิตย์เท่านั้น จึงอยากจะฝาก สคส. ให้ช่วยพัฒนาหลักสูตรและฝึกอบรมทักษะของการจดบันทึกไว้เป็นส่วนหนึ่งของเครื่องมือด้านการจัดการความรู้ด้วย

สำหรับการเชื่อมโยงกับหน่วยงานอื่นๆ นั้น คุณสุรเดชได้เชื่อมโยงกับศูนย์การศึกษานอกโรงเรียน, ชมรมเกษตรธรรมชาติ, สำนักงานเกษตรอำเภอ, นายอำเภอ, ในลักษณะที่ต่างฝายต่างได้ประโยชน์ และได้หารือร่วมกันมาบ้างแล้ว คาดว่าจะจัด “ตลาดนัดความรู้” ครั้งแรกได้ภายในเดือนเมษายน 2548 และจัด “มหกรรมความรู้” ได้ในเดือนมิถุนายน 2548

นอกจากนี้คุณสุรเดชได้นำเทคนิดด้านการจัดการความรู้ไปใช้ในการทำงานโครงการ “เมืองไทยแข็งแรง” โดยใช้ยุทธศาสตร์ 6 อ คือ อาหาร ออกกำลัง อนามัย อโรคยา อารมณ์ อบายมุข ซึ่งก็คือ 6 ชุมชนนักปฏิบัตินั่นเอง

อย่างไรก็ตาม คุณสุรเดชได้ย้ำว่า การเตรียมทีมผู้บริหารและการค้นหาทีม “คุณอำนวย” เป็นสิ่งสำคัญมากและต้องคำนึงถึงในการทำงานอยู่เสมอ

ความเห็นที่ประชุม
1) ศ. นพ. วิจารณ์ พานิช ผู้อำนวยการ สคส. ให้ความเห็นว่าวิธีคิดและแนวทางการทำงานของคุณสุรเดช เป็นการเชื่อมโยงการทำงานทุกมิติเข้าด้วยกัน ไม่มองแยกส่วน และแนะนำให้เชื่อมโยงกับภาควิชาการด้วย เพื่อให้เกิดการทำวิจัยต่อยอดความรู้ของชาวบ้าน
สำหรับการจัด “ตลาดนัด” นั้น เสนอให้เชิญคนนอกมาร่วมด้วย ให้นำนิทรรศการไปร่วมจัดแสดง โดยมอบหมายคุณอุรพิณ ชูเกาะทวด เจ้าหน้าที่ประสานงานโครงการเป็นผู้ประสานงาน ซึ่ง วจส. และ สรส. เองก็สามารถร่วมจัดนิทรรศการหรือมีตัวแทนเข้าร่วมได้เช่นกัน
นอกจากนี้ยังเห็นชอบให้จัด workshop “คุณอำนวย” โดยให้เชิญเจ้าหน้าที่สาธารณสุขจังหวัดพิจิตร 3-4 คนที่สนใจและมีศักยภาพมาเข้าร่วมด้วย ใช้เวลา 1 – 2 วัน ผู้เข้าร่วมทั้งหมดประมาณ 30 – 40 คน สำหรับรายละเอียดจะแจ้งให้ทราบต่อไป โดยอาจเชิญ คุณทรงพล คุณสุรเดช หารือร่วมกับ สคส. ว่าต้องการให้ผู้เข้าร่วมมีทักษะอะไรบ้าง

ในเบื้องต้นขอให้ฝ่ายประชาสัมพันธ์และสื่อมวลชนลงพื้นที่เพื่อทำสกู๊ปข่าวเผยแพร่ในวงกว้างต่อไป

2) คุณทรงพล เจตนาวณิชย์ มีข้อเสนอแนะ 2 ประเด็น คือ
· เสนอให้ถอดวิธีคิด วิธีจัดกระบวนการ เตรียมคนของคุณสุรเดชให้เป็นตัวอย่างให้แก่ผู้อื่น โดยเฉพาะผู้ที่ทำงานในเครือข่ายสุขภาพระดับจังหวัด 15 จังหวัด ซึ่งสนับสนุนทุนโดยสำนักงานกองทุนสนับสนุนการสร้างเสริมสุขภาพ (สสส.)
· สคส. น่าจะรวบรวมรายงานการทำ workshop แต่ละครั้ง ไว้เป็นคู่มือสำหรับการทำงานครั้งต่อๆ ไป
3) คุณวีระ นิจไตรรัตน์ เห็นด้วยกับคุณทรงพลในการถอดความคิด แนวทางการทำงาน ของคุณสุรเดช โดยเฉพาะในประเด็นโครงการ “เมืองไทยแข็งแรง” ซึ่งคุณสุรเดชจะเป็นต้นแบบความคิดการขับเคลื่อนงาน “เมืองไทยแข็งแรง” ไปสู่การสร้างความเข้มแข็งของชุมชนได้เป็นอย่างดี

วาระที่ 4 เรื่องอื่น ๆ
กำหนดการประชุมครั้งต่อไปเป็นวันอังคารที่ 24 พฤษภาคม 2548 เวลา
9.00 น. โดยขอให้เรียนเชิญคุณสุรเดช เดชคุ้มวงศ์ เข้าร่วมการประชุมทุกครั้ง โดย
สคส. รับผิดชอบค่าใช้จ่ายทั้งหมด

ปิดประชุมเวลา 12.30 น.

นางสาวอุรพิณ ชูเกาะทวด
ผู้สรุปการประชุม

ศ. นพ. วิจารณ์ พานิช
ผู้ตรวจรายงานการประชุม


การประชุมครั้งที่ 15 เราได้สมาชิกใหม่จากจังหวัดนครสวรรค์คือ นพ. สมพงษ์ ยูงทอง กับ อ. พรรณภัทร ใจเอื้อ อาจารย์ประจำโปรแกรมพัฒนาชุมชน คณะมนุษยศาสตร์และสังคมศาสตร์ มรภ. นครสวรรค์ ดำเนินกิจกรรมส่งเสริมการเรียนรู้ด้านเกษตรธรรมชาติของชุมชนผ่านโรงเรียนชาวนา ซึ่งเรียนรู้จากมูลนิธิข้าวขวัญ จ.สุพรรณบุรี การสร้างเครือข่ายการเรียนรู้ของชุมชนทั่วทั้งจังหวัด และวิธีแสวงหาการสนับสนุนจากหน่วยราชการและองค์การบริหารส่วนจังหวัดของท่านทั้ง 2 นี้ น่าสนใจมาก

ดาวเด่นของการประชุมอีกท่านหนึ่งคือ ศ. ดร. ประเสริฐ โศภณ ที่ปรึกษาโครงการพิเศษ “ชุดโครงการวิจัยพื้นฐานเพื่อสนับสนุนการพัฒนาเกษตรอินทรีย์” ของ สกว. จะเข้ามาเชื่อมโยงต่อยอดความรู้ของเกษตรกรได้มากมาย ต่อไปนี้ความรู้ของเกษตรกรจะไม่โดดเดี่ยว จะมีนักวิทยาศาสตร์มาต่อยอด และเกษตรกรจะสามารถนำความรู้ทางวิทยาศาสตร์มาใช้งานได้มากขึ้น

เราได้ปรึกษากันเรื่องการจัดตลาดนัดความรู้เกษตรไร้สาร ซึ่งคาดว่าจะจัดภายในเดือนกันยายน 2548 เป็นตลาดนัดข้ามจังหวัด อย่างน้อย 4 – 5 จังหวัด คุณทรงพล เจตนาวณิชย์ แห่งสถาบันพัฒนาการจัดการความรู้ชุมชน รับเป็นพ่องาน

ขอเชิญเข้าชม blog ใหม่ http://www.chaona.blogspot.com มีคุณอุรพิณเป็นแม่ยกครับ

วิจารณ์ พานิช
25 พ.ค.48

Tuesday, May 24, 2005

การเชื่อมโยงตลาดนัดความรู้สู่ระบบจัดการความรู้ ฉบับปรับปรุง
วิจารณ์ พานิช
24 พ.ค.48

เมื่อวานผม post เรื่องนี้ไปครั้งหนึ่งแล้ว แต่เช้าวันนี้ได้ปรับปรุงเนื้อหาให้ครบถ้วนขึ้น จึง post ใหม่อีกครั้งหนึ่ง

ขอย้ำว่าเรื่องนี้สำคัญมาก ต่อความสำเร็จของการจัดการความรู้ในองค์กร เพราะการจัดการความรู้เป็นเรื่องของการเปลี่ยนแปลงถึงรากถึงโคน หรือถึงแก่น คือเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร จึงต้องการ Change Management ที่เอาจริงเอาจังมาก

การจัดกิจกรรมเพื่อทำความรู้จักการจัดการความรู้ หรือฝึกอบรมให้เข้าใจการจัดการความรู้จากการฝึกปฏิบัติจริง ไม่ใช่กิจกรรมที่ลอยตัวอยู่โดดๆ แต่เป็นกิจกรรมเพื่อเริ่มต้นการดำเนินการจัดการความรู้ไปในตัว ดังนั้นในการเตรียมการจัดตลาดนัดความรู้ หรือจัด KM workshop คณะผู้จัดจะต้องเตรียมตัว ๒ ชั้น คือเตรียมจัดตลาดนัดหรือ workshop และเตรียมดำเนินการจัดการความรู้ในองค์กรต่อเนื่องไปเลยหลังจากเสร็จกิจกรรมตลาดนัดหรือ workshop

ดังนั้นเมื่อจะมีการจัดตลาดนัดหรือ workshop จะต้องมีคณะกรรมการ ๒ ชุดพร้อมอยู่แล้ว คือ
1. คณะกรรมการประสานงานจัดการความรู้ (ขององค์กร)
2. คณะกรรมการจัดตลาดนัดหรือ workshop
โดยที่คณะกรรมการทั้งสองควรมีสมาชิกซ้อนเหลื่อมกัน และทำงานร่วมกันอย่างใกล้ชิด รับลูกส่งลูกแก่กันอย่างรู้ใจกัน ตลาดนัดหรือ workshop ต้องจัดให้สอดคล้องกับยุทธศาสตร์และแผนดำเนินการภาพใหญ่ของระบบจัดการความรู้ และจะต้องวางแผนนำผลจากตลาดนัดหรือ workshop ไปดำเนินการต่อ

นั่นหมายความว่า ก่อนจะมีการฝึกอบรม (ตลาดนัดหรือ workshop) คณะกรรมการประสานงานจัดการความรู้จะต้องมีเป้าหมาย และแผนยุทธศาสตร์ของการจัดการความรู้ในองค์กร อย่างน้อยก็อย่างคร่าวๆ อยู่ก่อนแล้ว

การเตรียมกลไก หรือเครื่องมือขับเคลื่อนการจัดการความรู้ ต่อจากการฝึกอบรม

การฝึกอบรมเป็นเพียงจุดเริ่มต้น เป็นกิจกรรมเพื่อทำความรู้จักการจัดการความรู้ ถ้าไม่เกิดกิจกรรมต่อเนื่อง คือการดำเนินการจริง ที่เป็นการดำเนินการจัดการความรู้ในงานประจำ การลงทุนลงแรงลงเวลาในการจัดการฝึกอบรมก็จะสูญเปล่า ดังนั้นการฝึกอบรมต้องไม่ใช่กิจกรรมที่เกิดขึ้นและสิ้นสุดในตัวของมันเอง ต้องเป็นกิจกรรมที่มีการออกแบบหรือวางแผนให้เป็นส่วนหนึ่งของแผนดำเนินการจัดการความรู้ในภาพรวม

นั่นหมายความว่า ในการวางแผนและดำเนินการฝึกอบรม ต้องยกร่างแผนการดำเนินการต่อไว้ล่วงหน้า และก่อนจะจบการฝึกอบรม จะต้องมีการทำความตกลง แผนการดำเนินการต่อ ให้เป็นแผนที่ผู้เข้าร่วมตลาดนัดความรู้ หรือการประชุมปฏิบัติการร่วมกันร่าง และร่วมกันเป็นเจ้าของ เป็นแผนที่จะมีการติดตามผลหลังเวลาผ่านไปเพียง ๓ เดือน เป็นแผนที่มีหลายกิจกรรม แต่ละกิจกรรมมีตัวชี้วัดกิจกรรม และผลสำเร็จ และมีการกำหนดหน่วยงานหรือบุคคลผู้รับผิดชอบแต่ละกิจกรรม

กลไกขับเคลื่อนกิจกรรมจัดการความรู้นี้สำคัญมาก เพราะในตอนเริ่มต้น กิจกรรมจัดการความรู้ มักมีสภาพที่ไม่ชัดเจน ไม่มีเจ้าของตัวจริง ยังไม่ลงหลักปักฐานสอดแทรกเข้าไปอยู่ในเนื้องานประจำ ถ้าไม่มีกลไกการจัดการเพื่อขับเคลื่อนการสร้างรากฐานอย่างจริงจัง ระบบการจัดการความรู้จะลอย มีเพียงชื่อ หรือเอกสารในกระดาษ หรือเพียงร่องรอยของการฝึกอบรม แม้เอกสารจากการฝึกอบรมก็อาจไม่มีคนเก็บ หรือแม้มีคนเก็บ ก็เอาไปซุกไว้ ไม่ได้เอาไปดำเนินการต่อ

การดำเนินการต่อใน ๒ สถานการณ์

การดำเนินการฝึกอบรมเพื่อทำความรู้จักและเริ่มต้นการจัดการความรู้ เกิดผลได้ ๒ แบบ คือเกิดผลสำเร็จ กับล้มเหลว

คณะกรรมการหรือคณะทำงานจัดการอบรมต้องเตรียมพร้อมที่จะเผชิญผลในรูปแบบใดแบบหนึ่งใน ๒ แบบนี้ โดยไม่ฟูใจหรือเสียขวัญ

นั่นคือคณะกรรมการหรือคณะทำงานจัดการอบรมและคณะกรรมการประสานงานจัดการจัดการความรู้ต้องเตรียมแผนดำเนินการต่อ ไว้ ๒ แผน
· แผนที่ ๑ กรณีการฝึกอบรมประสบผลสำเร็จดียิ่ง มีการบันทึก ขุมความรู้ และ แก่นความรู้ ได้ในระดับที่น่าพึงพอใจ และมีแผนการดำเนินการต่ออย่างเป็นรูปธรรม
· แผนที่ ๒ กรณีการฝึกอบรมล้มเหลว ไม่ได้ ขุมความรู้ และ แก่นความรู้ ไม่สามารถทำความตกลงแผนการดำเนินการต่อ และหรือไม่มีหน่วยงาน และหรือ บุคคลที่ยินดีรับไปดำเนินการกิจกรรมต่อ

ในกรณีที่สถานการณ์เป็นแบบที่ ๒ คณะกรรมการประสานงานจัดการความรู้จะต้องไม่ขวัญเสีย หรือท้อถอย จะต้องยอมรับว่าไม่มีทางที่จะได้ผลสำเร็จเสมอไป คณะกรรมการฯ จะต้อง “จัดการความรู้จากความล้มเหลว” คือดำเนินการ AAR – After Action Review ตรวจสอบว่าเหตุใดจึงไม่บรรลุผลสำเร็จที่คาดหวัง หากจะดำเนินการฝึกอบรมอีก จะทำต่างจากเดิมอย่างไร หรือจะเริ่มด้วยกิจกรรมอื่นที่ไม่ใช่การฝึกอบรมโดยการปฏิบัติ นั่นคือคณะกรรมการประสานงานจัดการความรู้ จะต้องประเมินสถานการณ์ใหม่ กำหนดยุทธศาสตร์ใหม่ โดยเอาความรู้ที่ได้รับจากความล้มเหลว มาใช้

การจัดการระบบจัดการความรู้

การจัดการความรู้เป็นสิ่งที่ผู้ปฏิบัติงานตามปกติไม่คุ้นเคย และมักมองเป็นกิจกรรมที่แยกต่างหาก ไม่เชื่อมโยงสัมพันธ์กับงานของตน การจัดการระบบการจัดการความรู้จึงมีภารกิจสำคัญคือ หลังจากดำเนินการจัดตลาดนัดความรู้ หรือประชุมปฏิบัติการทำความรู้จักการจัดการความรู้แล้ว จะต้องให้มีผู้รับผิดชอบดำเนินการต่อไปนี้
1. ให้ผู้เข้าร่วม ทั้งที่เป็น “คุณกิจ” และ “คุณอำนวย” ร่วมกันกำหนดแผนกิจกรรมที่จะกลับไปปฏิบัติ และกำหนดเป้าหมายความสำเร็จที่จะเกิดขึ้นภายใน ๓ เดือน
2. จัดระบบสารสนเทศ (เช่น เว็บไซต์ หรือ เว็บบล็อก) ให้แต่ละหน่วยงานย่อย หรือแต่ละกลุ่ม “คุณกิจ” เข้าไปเล่า กระบวนการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ของกลุ่มตน, ความรู้ใหม่ที่เกิดขึ้นจากประสบการณ์การทำงาน และนำประสบการณ์นั้นมาแลกเปลี่ยนเรียนรู้ระหว่างเพื่อนร่วมงาน, เรื่องเล่าที่แสดงความรู้ใหม่ วิธีการทำงานใหม่ หรือความสำเร็จที่ภาคภูมิใจ และทุกๆเดือนมีการรวบรวม สังเคราะห์ความรู้จากการปฏิบัติ และเป็นความรู้เพื่อการปฏิบัติให้ค้นง่าย เป็นหมวดหมู่ และยกย่องกลุ่มผู้สร้างความรู้นั้น
3. ส่งเสริมและอำนวยความสะดวกให้แต่ละหน่วยงานย่อยรวบรวม ขุมความรู้ (Knowledge Assets) และ แก่นความรู้ (Core Competence) สำหรับใช้งานและยกระดับความรู้โดยการปฏิบัติงานในหน่วยงานของตน และเผยแพร่ให้เพื่อนร่วมงานในองค์กรได้รับรู้และนำไปใช้
4. มีการให้รางวัลแก่กิจกรรมเด่นด้านการแลกเปลี่ยนความรู้ ด้านการรวบรวม ขุมความรู้ และ แก่นความรู้ และแก่ผลงานที่เกิดจากการประยุกต์ใช้ความรู้ ในแต่ละเดือน โดยที่รางวัลเน้นที่การสร้างความยอมรับ และยกย่อง มากกว่าการให้วัตถุสิ่งของ
5. มีการจัดกิจกรรมตลาดนัดความรู้เล็กๆ ประจำเดือน ในหน่วยงานย่อย หมุนเวียนหน่วยงานเจ้าภาพ
6. กิจกรรมอื่นๆ ตามความเหมาะสม

เมื่อครบกำหนด ๓ เดือน คณะกรรมการประสานงานจัดการความรู้ขององค์กร จะต้องเก็บรวบรวมข้อมูลกิจกรรมและผลที่เกิดขึ้น นำมาตรวจสอบประเด็นต่อไปนี้
1. มีการเปลี่ยนแปลงวิธีทำงาน หรือพฤติกรรมของการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ภายในหน่วยงานย่อย และข้ามหน่วยงานย่อยหรือไม่
2. หน่วยงานย่อยใดที่มีการเปลี่ยนแปลงดีมาก เป็นเพราะเหตุใด
3. หน่วยงานย่อยใดไม่มีการเปลี่ยนแปลงเลย เพราะเหตุใด
4. จะขยายพฤติกรรมที่พึงประสงค์ตามข้อ ๒ ไปยังหน่วยงานอื่นๆ ได้อย่างไร
5. มีการรวบรวม ขุมความรู้ (Knowledge Assets) และ แก่นความรู้ (Core Competence) ไว้อย่างไรบ้าง มีการนำไปใช้และยกระดับความรู้อย่างไรบ้าง ในภาพรวมของทั้งองค์กร
6. ประเด็นอื่นๆ ที่มีความสำคัญต่อองค์กร หรือมีความสำคัญต่อการขับเคลื่อนการจัดการความรู้ขององค์กร

คณะกรรมการประสานงานจัดการความรู้ จะต้องคอยตรวจสอบ และหาทางส่งเสริมให้เกิดการแลกเปลี่ยนแบ่งปันความรู้ และสร้างความรู้ขึ้นใช้งานอยู่ตลอดเวลา โดยควรต้องพิจารณาจัดกิจกรรมต่อไปนี้ ตามความเหมาะสม
1. การจัดให้ “คุณกิจ” และ “คุณอำนวย” ไปดูงานในหน่วยงานภายนอกที่มีผลงานหรือวิธีการเลิศ (Best Practice) ในงานที่เป็นหัวใจขององค์กร
2. การจัดกิจกรรม เพื่อนช่วยเพื่อน (Peer Assist) หรือ Benchmarking
3. การจัดการประชุมปฏิบัติการ หรือตลาดนัดความรู้ เพื่อให้พนักงานที่ยังไม่เคยเข้า ได้รู้จักการจัดการความรู้โดยการสัมผัสด้วยตนเอง เป็นการเพิ่มจำนวนผู้ที่รู้จักและเข้าใจการจัดการความรู้
4. การจัดการประชุมปฏิบัติการเพื่อเสริมทักษะในการจัดการความรู้ เช่น สุนทรียสนทนา (Dialogue), วิธีทำ Benchmarking, Peer Assist, AAR – After Action Review, Retrospect, วิธีสกัด ขุมความรู้ (Knowledge Assets) ออกมาจากเรื่องเล่าของความสำเร็จ, วิธีสังเคราะห์และจัดหมวดหมู่ ขุมความรู้ (Core Competence), เป็นต้น ให้แก่ “คุณกิจ” และ “คุณอำนวย”
5. คัดเลือกหน่วยงานที่มีการดำเนินการจัดการความรู้ได้ผลดี ไปนำเสนอในมหกรรมจัดการความรู้ระดับชาติ หรือนำเสนอในมหกรรมจัดการความรู้ของหน่วยงานอื่น
6. คัดเลือก “คุณอำนวย” และ “คุณกิจ” ที่มีผลงานเด่น ไปเข้าประชุมจัดการความรู้ในต่างประเทศ เช่น KM Asia ที่ฮ่องกง หรือสิงคโปร์ หรือไปร่วมที่ยุโรป หรืออเมริกา ถ้ามีเงินงบประมาณมากพอ
7. หาทางช่วยเหลือหน่วยงานที่มีความอ่อนแอ ให้สามารถเริ่มดำเนินการได้ตามขีดความสามารถของตน
8. มีการสรุปภาพรวมของ ขุมความรู้ และ แก่นความรู้ ที่สั่งสมไว้ในองค์กร นำมาสื่อสารแก่พนักงาน และชี้ให้เห็นพลวัตของความรู้เพื่อการปฏิบัติงาน และชี้ให้เห็นความจำเป็นที่จะต้องขับเคลื่อนขบวนการความรู้ขององค์กรต่อไปไม่หยุดยั้ง
9. ดำเนินการอื่นๆ ที่เหมาะสม

ในแต่ละปี จะต้องมีการสรุปภาพรวมของการดำเนินการจัดการความรู้ นำลงในรายงานประจำปีขององค์กร และของแต่ละหน่วยงานย่อย และนำมาสื่อสารแก่พนักงาน เพื่อให้พนักงานร่วมกันขับเคลื่อนระบบจัดการความรู้ และการเรียนรู้ที่แนบแน่นอยู่กับงาน ให้ยิ่งๆ ขึ้นไป

คณะกรรมการประสานงานจัดการความรู้จะต้องคอยติดตามตรวจสอบระบบการจัดการความรู้ โดยการหาคำตอบต่อคำถามต่อไปนี้
1. การดำเนินการจัดการความรู้ได้ดำเนินการเป็นเนื้อเดียวกันกับการพัฒนางาน การพัฒนาบุคลากร และการพัฒนาองค์กรไปเป็นองค์กรเรียนรู้หรือไม่ จะทำให้เป็นเนื้อเดียวกันยิ่งขึ้น ได้อย่างไร
2. การลงทุนในกิจกรรมจัดการความรู้ ก่อผลในด้านผลงาน ด้านการพัฒนาคน และด้านการสั่งสม สินทรัพย์ความรู้ (Knowledge Assets) และการสร้างวัฒนธรรมองค์กร คุ้มค่าการลงทุนหรือไม่ จะทำให้คุ้มค่ายิ่งขึ้นได้อย่างไร
3. ระบบเทคโนโลยีสารสนเทศและการสื่อสารเหมาะสมต่อการดำเนินการจัดการความรู้หรือไม่ มีการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศและการสื่อสารเพื่อการแลกเปลี่ยนเรียนรู้อย่างจริงจังเพียงใด จะใช้ให้ทรงพลังยิ่งขึ้นได้อย่างไร
4. เกิดการแบ่งปันความรู้ และเกิดการสื่อสาร ข้ามหน่วยงานย่อยเพิ่มขึ้นหรือไม่ เพียงใด และจะส่งเสริมให้เพิ่มยิ่งขึ้นได้อย่างไร
5. มีการเปลี่ยนแปลงรูปแบบการทำงานอย่างไรบ้างหรือไม่ จะส่งเสริมให้การทำงานประจำมีการใช้ความรู้เพิ่มขึ้น มีการสร้างความรู้สำหรับใช้งาน เพิ่มขึ้นได้อย่างไร
6. มีการดูดซับความรู้จากภายนอก เอามาปรับใช้พัฒนางาน ให้เหมาะสมต่อบริบทขององค์กร หรือหน่วยงานย่อย อย่างไรบ้าง จะส่งเสริมให้มีการดำเนินการดังกล่าวเข้มข้นขึ้น และก่อผลพัฒนาองค์กรมากยิ่งขึ้น ได้อย่างไร
7. พนักงานมีความสันทัด มีทักษะ ในการดำเนินการจัดการความรู้ เพิ่มขึ้นหรือไม่ ส่วนใดที่นับว่าเด่น ส่วนใดที่ควรดำเนินการพัฒนาเพิ่มเติม และควรดำเนินการอย่างไร
8. ขุมความรู้ และ แก่นความรู้ ขององค์กร มีเพียงพอ ทันสมัย และมีการพัฒนาตลอดเวลา สอดรับกับการพัฒนางานอย่างเหมาะสมหรือไม่ พนักงานสามารถเข้าถึงได้ตลอดเวลาหรือไม่ พนักงานมีการใช้งานมากน้อยเพียงใด จะพัฒนาคุณภาพ ความครอบคลุม และการเข้าถึง (accessibility) ได้อย่างไรบ้าง
9. คำถามอื่นๆ ที่มีความสำคัญต่อความก้าวหน้าและความสำเร็จของการจัดการความรู้ในองค์กร

คณะกรรมการประสานงานจัดการความรู้ จะต้องประสานงานไปยังผู้บริหารสูงสุด และคณะกรรมการนโยบายสูงสุดขององค์กร ให้ได้รับรู้กิจกรรม กระบวนการ และผลสำเร็จ รวมทั้งข้อจำกัด หรือปัญหาของการดำเนินการจัดการความรู้ และให้ผู้บริหารสูงสุด และหรือคณะกรรมการนโยบายสูงสุด มีการแสดงความพอใจ หรือไม่พอใจ และมีการกำหนดนโยบาย เป้าหมาย และทรัพยากร สำหรับดำเนินการจัดการความรู้ แจ้งแก่หน่วยงานย่อย และแก่คณะกรรมการประสานงานจัดการความรู้ อย่างน้อยปีละครั้ง ซึ่งหมายความว่า การจัดการความรู้เป็นเรื่องสำคัญในระดับเท่าเทียมกันกับผลกำไร หรือผลงานที่เป็นเป้าหมายหลักขององค์กร ความสำคัญดังกล่าวสะท้อนออกมาเป็นรูปธรรมที่ผู้บริหารสูงสุด และ กลไกกำกับดูแล (governance) องค์กร เอาใจใส่สอบถาม และติดตามผล รวมทั้งกำหนดนโยบายหรือแนวทางอย่างจริงจัง

คณะกรรมการประสานงานจัดการความรู้

หน้าที่
คณะกรรมการประสานงานจัดการความรู้ มีหน้าที่ประสานงาน และเอื้ออำนวยความสะดวกในการดำเนินการจัดการความรู้ของทุกหน่วยงานภายในองค์กร รวมทั้งริเริ่มกิจกรรมเพื่อกระตุ้น และสร้างความคึกคักในกิจกรรมจัดการความรู้ คณะกรรมการนี้มีส่วนสำคัญต่อความสำเร็จหรือล้มเหลวของการจัดการความรู้ และในความเป็นจริงแล้วคณะกรรมการชุดนี้ควรทำหน้าที่ในลักษณะของ คณะทำงาน มากกว่า
องค์ประกอบ
คณะกรรมการประสานงานจัดการความรู้ขององค์กรควรประกอบด้วย
1. “คุณเอื้อ” คนใดคนหนึ่ง เป็นประธาน
2. “คุณอำนวย” ที่ได้รับมอบหมายให้เป็นเจ้าหน้าที่ประจำ รับผิดชอบงานประจำของระบบจัดการความรู้ เป็นกรรมการและเลขานุการ
3. หัวหน้า หรือพนักงานระดับสูงของหน่วยงานด้านพัฒนาองค์กร (OD – Organization Development) เป็นกรรมการ
4. หัวหน้า หรือพนักงานระดับสูงของหน่วยงานด้านพัฒนาบุคลากร (HRD – Human Resource Development) เป็นกรรมการ
5. หัวหน้า หรือพนักงานระดับสูงของหน่วยงานด้านเทคโนโลยีสารสนเทศและการสื่อสาร (ICT – Information & Communication Technology) เป็นกรรมการ
6. “คุณเอื้อ” และ “คุณกิจ” อีกจำนวนหนึ่ง เป็นกรรมการ โดยกระจายให้ครบหรือเกือบครบหน่วยงาน

เหตุผล
เหตุที่คณะกรรมการประสานงานจัดการความรู้ควรมีองค์ประกอบตามข้างบนก็เพราะ
1. คณะกรรมการจะต้องช่วยกันทำให้การจัดการความรู้ประสานหรือแทรกอยู่เป็นเนื้อเดียวกันกับงานประจำ ทั่วทั้งองค์กร
2. จะต้องกระตุ้นและส่งเสริมให้มีการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ แบ่งปันความรู้ เสาะหาความรู้ ข้ามสายงาน ข้ามหน่วยงาน ภายในองค์กร
3. ต้องทำให้กิจกรรมจัดการความรู้เป็นเนื้อเดียวกันกับกิจกรรมการพัฒนาองค์กร และการพัฒนาบุคลากร
4. ต้องพัฒนาระบบ ICT ขึ้นรองรับกิจกรรมแลกเปลี่ยนเรียนรู้ซึ่งเป็นหัวใจของการจัดการความรู้ คือต้องพัฒนา พื้นที่แลกเปลี่ยนเรียนรู้ ที่เป็น “พื้นที่เสมือน” (virtual space) ที่ง่ายต่อการใช้งาน (user friendly) ของพนักงานในองค์กร และเป็นที่จัดเก็บ ขุมความรู้ และ แก่นความรู้ เพื่อการบรรลุ “หัวปลา” ขององค์กร ให้ง่ายต่อการค้นหามาใช้งาน และง่ายต่อการปรับปรุงให้ทันสมัยอยู่เสมอ

วิจารณ์ พานิช
๒๔ พค. ๔๘

-----------------------------------

Monday, May 23, 2005

ารเชื่อมโยงตลาดนัดความรู้สู่ระบบจัดการความรู้


การจัดกิจกรรมเพื่อทำความรู้จักการจัดการความรู้ หรือฝึกอบรมให้เข้าใจการจัดการความรู้จากการฝึกปฏิบัติจริง ไม่ใช่กิจกรรมที่ลอยตัวอยู่โดดๆ แต่เป็นกิจกรรมเพื่อเริ่มต้นการดำเนินการจัดการความรู้ไปในตัว ดังนั้นในการเตรียมการจัดตลาดนัดความรู้ หรือจัด KM workshop คณะผู้จัดจะต้องเตรียมตัว ๒ ชั้น คือเตรียมจัดตลาดนัดหรือ workshop และเตรียมดำเนินการจัดการความรู้ในองค์กรต่อเนื่องไปเลยหลังจากเสร็จกิจกรรมตลาดนัดหรือ workshop
ดังนั้นเมื่อจะมีการจัดตลาดนัดหรือ workshop จะต้องมีคณะกรรมการ ๒ ชุดพร้อมอยู่แล้ว คือ
1. คณะกรรมการจัดการระบบการจัดการความรู้ (ขององค์กร)
2. คณะกรรมการจัดตลาดนัดหรือ workshop
โดยที่คณะกรรมการทั้งสองควรมีสมาชิกซ้อนเหลื่อมกัน และทำงานร่วมกันอย่างใกล้ชิด รับลูกส่งลูกแก่กันอย่างรู้ใจกัน ตลาดนัดหรือ workshop ต้องจัดให้สอดคล้องกับยุทธศาสตร์และแผนดำเนินการภาพใหญ่ของระบบจัดการความรู้ และจะต้องวางแผนนำผลจากตลาดนัดหรือ workshop ไปดำเนินการต่อ
นั่นหมายความว่า ก่อนจะมีการฝึกอบรม (ตลาดนัดหรือ workshop) คณะกรรมการจัดการระบบจัดการความรู้จะต้องมีเป้าหมาย และแผนยุทธศาสตร์ของการจัดการความรู้ในองค์กร อย่างน้อยก็อย่างคร่าวๆ อยู่ก่อนแล้ว


การเตรียมกลไก หรือเครื่องมือขับเคลื่อนการจัดการความรู้ ต่อจากการฝึกอบรม

การฝึกอบรมเป็นเพียงจุดเริ่มต้น เป็นกิจกรรมเพื่อทำความรู้จักการจัดการความรู้ ถ้าไม่เกิดกิจกรรมต่อเนื่อง คือการดำเนินการจริง ที่เป็นการดำเนินการจัดการความรู้ในงานประจำ การลงทุนลงแรงลงเวลาในการจัดการฝึกอบรมก็จะสูญเปล่า ดังนั้นการฝึกอบรมต้องไม่ใช่กิจกรรมที่เกิดขึ้นและสิ้นสุดในตัวของมันเอง ต้องเป็นกิจกรรมที่มีการออกแบบหรือวางแผนให้เป็นส่วนหนึ่งของแผนดำเนินการจัดการความรู้ในภาพรวม
นั่นหมายความว่า ในการวางแผนและดำเนินการฝึกอบรม ต้องยกร่างแผนการดำเนินการต่อไว้ล่วงหน้า และก่อนจะจบการฝึกอบรม จะต้องมีการทำความตกลง แผนการดำเนินการต่อ ให้เป็นแผนที่ผู้เข้าร่วมตลาดนัดความรู้ หรือการประชุมปฏิบัติการร่วมกันร่าง และร่วมกันเป็นเจ้าของ เป็นแผนที่จะมีการติดตามผลหลังเวลาผ่านไปเพียง ๓ เดือน เป็นแผนที่มีหลายกิจกรรม แต่ละกิจกรรมมีตัวชี้วัดกิจกรรม และผลสำเร็จ และมีการกำหนดหน่วยงานหรือบุคคลผู้รับผิดชอบแต่ละกิจกรรม
กลไกขับเคลื่อนกิจกรรมจัดการความรู้นี้สำคัญมาก เพราะในตอนเริ่มต้น กิจกรรมจัดการความรู้ มักมีสภาพที่ไม่ชัดเจน ไม่มีเจ้าของตัวจริง ยังไม่ลงหลักปักฐานสอดแทรกเข้าไปอยู่ในเนื้องานประจำ ถ้าไม่มีกลไกการจัดการเพื่อขับเคลื่อนการสร้างรากฐานอย่างจริงจัง ระบบการจัดการความรู้จะลอย มีเพียงชื่อ หรือเอกสารในกระดาษ หรือเพียงร่องรอยของการฝึกอบรม แม้เอกสารจากการฝึกอบรมก็อาจไม่มีคนเก็บ หรือแม้มีคนเก็บ ก็เอาไปซุกไว้ ไม่ได้เอาไปดำเนินการต่อ


การดำเนินการต่อใน ๒ สถานการณ์

การดำเนินการฝึกอบรมเพื่อทำความรู้จักและเริ่มต้นการจัดการความรู้ เกิดผลได้ ๒ แบบ คือเกิดผลสำเร็จ กับล้มเหลว
คณะกรรมการหรือคณะทำงานจัดการอบรมต้องเตรียมพร้อมที่จะเผชิญผลในรูปแบบใดแบบหนึ่งใน ๒ แบบนี้ โดยไม่ฟูใจหรือเสียขวัญ
นั่นคือคณะกรรมการหรือคณะทำงานจัดการอบรมและคณะกรรมการจัดการระบบจัดการความรู้ต้องเตรียมแผนดำเนินการต่อ ไว้ ๒ แผน
· แผนที่ ๑ กรณีการฝึกอบรมประสบผลสำเร็จดียิ่ง มีการบันทึก ขุมความรู้ และ แก่นความรู้ ได้ในระดับที่น่าพึงพอใจ และมีแผนการดำเนินการต่ออย่างเป็นรูปธรรม
· แผนที่ ๒ กรณีการฝึกอบรมล้มเหลว ไม่ได้ ขุมความรู้ และ แก่นความรู้ ไม่สามารถทำความตกลงแผนการดำเนินการต่อ และหรือไม่มีหน่วยงาน และหรือ บุคคลที่ยินดีรับไปดำเนินการกิจกรรมต่อ
ในกรณีที่สถานการณ์เป็นแบบที่ ๒ คณะกรรมการจัดการระบบจัดการความรู้จะต้องไม่ขวัญเสีย หรือท้อถอย จะต้องยอมรับว่าไม่มีทางที่จะได้ผลสำเร็จเสมอไป คณะกรรมการฯ จะต้อง “จัดการความรู้จากความล้มเหลว” คือดำเนินการ AAR – After Action Review ตรวจสอบว่าเหตุใดจึงไม่บรรลุผลสำเร็จที่คาดหวัง หากจะดำเนินการฝึกอบรมอีก จะทำต่างจากเดิมอย่างไร หรือจะเริ่มด้วยกิจกรรมอื่นที่ไม่ใช่การฝึกอบรมโดยการปฏิบัติ นั่นคือคณะกรรมการฯ จะต้องประเมินสถานการณ์ใหม่ กำหนดยุทธศาสตร์ใหม่ โดยเอาความรู้ที่ได้รับจากความล้มเหลว มาใช้


การจัดการระบบจัดการความรู้

การจัดการความรู้เป็นสิ่งที่ผู้ปฏิบัติงานตามปกติไม่คุ้นเคย และมักมองเป็นกิจกรรมที่แยกต่างหาก ไม่เชื่อมโยงสัมพันธ์กับงานของตน การจัดการระบบการจัดการความรู้จึงมีภารกิจสำคัญคือ หลังจากดำเนินการจัดตลาดนัดความรู้ หรือประชุมปฏิบัติการทำความรู้จักการจัดการความรู้แล้ว จะต้องให้มีผู้รับผิดชอบดำเนินการต่อไปนี้
1. ให้ผู้เข้าร่วม ทั้งที่เป็น “คุณกิจ” และ “คุณอำนวย” ร่วมกันกำหนดแผนกิจกรรมที่จะกลับไปปฏิบัติ และกำหนดเป้าหมายความสำเร็จที่จะเกิดขึ้นภายใน ๓ เดือน
2. จัดระบบสารสนเทศ (เช่น เว็บไซต์ หรือ เว็บบล็อก) ให้แต่ละหน่วยงานย่อย หรือแต่ละกลุ่ม “คุณกิจ” เข้าไปเล่า กระบวนการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ของกลุ่มตน, ความรู้ใหม่ที่เกิดขึ้นจากประสบการณ์การทำงาน และนำประสบการณ์นั้นมาแลกเปลี่ยนเรียนรู้ระหว่างเพื่อนร่วมงาน, เรื่องเล่าที่แสดงความรู้ใหม่ วิธีการทำงานใหม่ หรือความสำเร็จที่ภาคภูมิใจ และทุกๆเดือนมีการรวบรวม สังเคราะห์ความรู้จากการปฏิบัติ และเป็นความรู้เพื่อการปฏิบัติให้ค้นง่าย เป็นหมวดหมู่ และยกย่องกลุ่มผู้สร้างความรู้นั้น
3. ส่งเสริมและอำนวยความสะดวกให้แต่ละหน่วยงานย่อยรวบรวม ขุมความรู้ (Knowledge Assets) และ แก่นความรู้ (Core Competence) สำหรับใช้งานและยกระดับความรู้โดยการปฏิบัติงานในหน่วยงานของตน และเผยแพร่ให้เพื่อนร่วมงานในองค์กรได้รับรู้และนำไปใช้
4. มีการให้รางวัลแก่กิจกรรมเด่นด้านการแลกเปลี่ยนความรู้ ด้านการรวบรวม ขุมความรู้ และ แก่นความรู้ และแก่ผลงานที่เกิดจากการประยุกต์ใช้ความรู้ ในแต่ละเดือน โดยที่รางวัลเน้นที่การสร้างความยอมรับ และยกย่อง มากกว่าการให้วัตถุสิ่งของ
5. มีการจัดกิจกรรมตลาดนัดความรู้เล็กๆ ประจำเดือน ในหน่วยงานย่อย หมุนเวียนหน่วยงานเจ้าภาพ
6. กิจกรรมอื่นๆ ตามความเหมาะสม

เมื่อครบกำหนด ๓ เดือน คณะกรรมการหรือคณะทำงานจัดการความรู้ขององค์กร จะต้องเก็บรวบรวมข้อมูลกิจกรรมและผลที่เกิดขึ้น นำมาตรวจสอบประเด็นต่อไปนี้
1. มีการเปลี่ยนแปลงวิธีทำงาน หรือพฤติกรรมของการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ภายในหน่วยงานย่อย และข้ามหน่วยงานย่อยหรือไม่
2. หน่วยงานย่อยใดที่มีการเปลี่ยนแปลงดีมาก เป็นเพราะเหตุใด
3. หน่วยงานย่อยใดไม่มีการเปลี่ยนแปลงเลย เพราะเหตุใด
4. จะขยายพฤติกรรมที่พึงประสงค์ตามข้อ ๒ ไปยังหน่วยงานอื่นๆ ได้อย่างไร
5. มีการรวบรวม ขุมความรู้ (Knowledge Assets) และ แก่นความรู้ (Core Competence) ไว้อย่างไรบ้าง มีการนำไปใช้และยกระดับความรู้อย่างไรบ้าง ในภาพรวมของทั้งองค์กร
6. ประเด็นอื่นๆ ที่มีความสำคัญต่อองค์กร หรือมีความสำคัญต่อการขับเคลื่อนการจัดการความรู้ขององค์กร

คณะกรรมการหรือคณะทำงานจัดการความรู้ จะต้องคอยตรวจสอบ และหาทางส่งเสริมให้เกิดการแลกเปลี่ยนแบ่งปันความรู้ และสร้างความรู้ขึ้นใช้งานอยู่ตลอดเวลา โดยควรต้องพิจารณาจัดกิจกรรมต่อไปนี้ ตามความเหมาะสม
1. การจัดให้ “คุณกิจ” และ “คุณอำนวย” ไปดูงานในหน่วยงานภายนอกที่มีผลงานหรือวิธีการเลิศ (Best Practice) ในงานที่เป็นหัวใจขององค์กร
2. การจัดกิจกรรม เพื่อนช่วยเพื่อน (Peer Assist) หรือ Benchmarking
3. การจัดการประชุมปฏิบัติการ หรือตลาดนัดความรู้ เพื่อให้พนักงานที่ยังไม่เคยเข้า ได้รู้จักการจัดการความรู้โดยการสัมผัสด้วยตนเอง เป็นการเพิ่มจำนวนผู้ที่รู้จักและเข้าใจการจัดการความรู้
4. การจัดการประชุมปฏิบัติการเพื่อเสริมทักษะในการจัดการความรู้ เช่น สุนทรียสนทนา (Dialogue), วิธีทำ Benchmarking, Peer Assist, AAR – After Action Review, Retrospect, วิธีสกัด ขุมความรู้ (Knowledge Assets) ออกมาจากเรื่องเล่าของความสำเร็จ, วิธีสังเคราะห์และจัดหมวดหมู่ ขุมความรู้ (Core Competence), เป็นต้น ให้แก่ “คุณกิจ” และ “คุณอำนวย”
5. คัดเลือกหน่วยงานที่มีการดำเนินการจัดการความรู้ได้ผลดี ไปนำเสนอในมหกรรมจัดการความรู้ระดับชาติ หรือนำเสนอในมหกรรมจัดการความรู้ของหน่วยงานอื่น
6. คัดเลือก “คุณอำนวย” และ “คุณกิจ” ที่มีผลงานเด่น ไปเข้าประชุมจัดการความรู้ในต่างประเทศ เช่น KM Asia ที่ฮ่องกง หรือสิงคโปร์ หรือไปร่วมที่ยุโรป หรืออเมริกา ถ้ามีเงินงบประมาณมากพอ
7. หาทางช่วยเหลือหน่วยงานที่มีความอ่อนแอ ให้สามารถเริ่มดำเนินการได้ตามขีดความสามารถของตน
8. มีการสรุปภาพรวมของ ขุมความรู้ และ แก่นความรู้ ที่สั่งสมไว้ในองค์กร นำมาสื่อสารแก่พนักงาน และชี้ให้เห็นพลวัตของความรู้เพื่อการปฏิบัติงาน และชี้ให้เห็นความจำเป็นที่จะต้องขับเคลื่อนขบวนการความรู้ขององค์กรต่อไปไม่หยุดยั้ง
9. ดำเนินการอื่นๆ ที่เหมาะสม

ในแต่ละปี จะต้องมีการสรุปภาพรวมของการดำเนินการจัดการความรู้ นำลงในรายงานประจำปีขององค์กร และของแต่ละหน่วยงานย่อย และนำมาสื่อสารแก่พนักงาน เพื่อให้พนักงานร่วมกันขับเคลื่อนระบบจัดการความรู้ และการเรียนรู้ที่แนบแน่นอยู่กับงาน ให้ยิ่งๆ ขึ้นไป

คณะกรรมการหรือคณะทำงานจัดการความรู้จะต้องคอยติดตามตรวจสอบระบบการจัดการความรู้ โดยการหาคำตอบต่อคำถามต่อไปนี้
1. การดำเนินการจัดการความรู้ได้ดำเนินการเป็นเนื้อเดียวกันกับการพัฒนางาน การพัฒนาบุคลากร และการพัฒนาองค์กรไปเป็นองค์กรเรียนรู้หรือไม่ จะทำให้เป็นเนื้อเดียวกันยิ่งขึ้น ได้อย่างไร
2. การลงทุนในกิจกรรมจัดการความรู้ ก่อผลในด้านผลงาน ด้านการพัฒนาคน และด้านการสั่งสม สินทรัพย์ความรู้ (Knowledge Assets) และการสร้างวัฒนธรรมองค์กร คุ้มค่าการลงทุนหรือไม่ จะทำให้คุ้มค่ายิ่งขึ้นได้อย่างไร
3. ระบบเทคโนโลยีสารสนเทศและการสื่อสารเหมาะสมต่อการดำเนินการจัดการความรู้หรือไม่ มีการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศและการสื่อสารเพื่อการแลกเปลี่ยนเรียนรู้อย่างจริงจังเพียงใด จะใช้ให้ทรงพลังยิ่งขึ้นได้อย่างไร
4. เกิดการแบ่งปันความรู้ และเกิดการสื่อสาร ข้ามหน่วยงานย่อยเพิ่มขึ้นหรือไม่ เพียงใด และจะส่งเสริมให้เพิ่มยิ่งขึ้นได้อย่างไร
5. มีการเปลี่ยนแปลงรูปแบบการทำงานอย่างไรบ้างหรือไม่ จะส่งเสริมให้การทำงานประจำมีการใช้ความรู้เพิ่มขึ้น มีการสร้างความรู้สำหรับใช้งาน เพิ่มขึ้นได้อย่างไร
6. มีการดูดซับความรู้จากภายนอก เอามาปรับใช้พัฒนางาน ให้เหมาะสมต่อบริบทขององค์กร หรือหน่วยงานย่อย อย่างไรบ้าง จะส่งเสริมให้มีการดำเนินการดังกล่าวเข้มข้นขึ้น และก่อผลพัฒนาองค์กรมากยิ่งขึ้น ได้อย่างไร
7. พนักงานมีความสันทัด มีทักษะ ในการดำเนินการจัดการความรู้ เพิ่มขึ้นหรือไม่ ส่วนใดที่นับว่าเด่น ส่วนใดที่ควรดำเนินการพัฒนาเพิ่มเติม และควรดำเนินการอย่างไร
8. ขุมความรู้ และ แก่นความรู้ ขององค์กร มีเพียงพอ ทันสมัย และมีการพัฒนาตลอดเวลา สอดรับกับการพัฒนางานอย่างเหมาะสมหรือไม่ พนักงานสามารถเข้าถึงได้ตลอดเวลาหรือไม่ พนักงานมีการใช้งานมากน้อยเพียงใด จะพัฒนาคุณภาพ ความครอบคลุม และการเข้าถึง (accessibility) ได้อย่างไรบ้าง
9. คำถามอื่นๆ ที่มีความสำคัญต่อความก้าวหน้าและความสำเร็จของการจัดการความรู้ในองค์กร

คณะกรรมการหรือคณะทำงานจัดการความรู้ จะต้องประสานงานไปยังผู้บริหารสูงสุด และคณะกรรมการนโยบายสูงสุดขององค์กร ให้ได้รับรู้กิจกรรม กระบวนการ และผลสำเร็จ รวมทั้งข้อจำกัด หรือปัญหาของการดำเนินการจัดการความรู้ และให้ผู้บริหารสูงสุด และหรือคณะกรรมการนโยบายสูงสุด มีการแสดงความพอใจ หรือไม่พอใจ และมีการกำหนดนโยบาย เป้าหมาย และทรัพยากร สำหรับดำเนินการจัดการความรู้ แจ้งแก่หน่วยงานย่อย และแก่คณะกรรมการหรือคณะทำงานจัดการความรู้ อย่างน้อยปีละครั้ง ซึ่งหมายความว่า การจัดการความรู้เป็นเรื่องสำคัญในระดับเท่าเทียมกันกับผลกำไร หรือผลงานที่เป็นเป้าหมายหลักขององค์กร ความสำคัญดังกล่าวสะท้อนออกมาเป็นรูปธรรมที่ผู้บริหารสูงสุด และ กลไกกำกับดูแล (governance) องค์กร เอาใจใส่สอบถาม และติดตามผล รวมทั้งกำหนดนโยบายหรือแนวทางอย่างจริงจัง

วิจารณ์ พานิช
๒๓ พค. ๔๘

การจัดการความรู้แก้ปัญหาความยากจน

กาจัดการความรู้แก้ปัญหาความยากจน
ผมได้ข่าวข้างล่างมาจากหนังสือพิมพ์มติชนรายวัน ฉบับวันที่ ๒๑ พค. ๔๘ โดย download มาจาก
http://www.matichon.co.th/

การดำเนินโครงการพัฒนาศักยภาพ ของหมู่บ้าน/ชุมชน(SML) ในปีงบประมาณ 2548

คอลัมน์ มุมบริการ
ตามที่รัฐบาลได้กำหนดนโยบายในการสร้างความพร้อมและพัฒนาศักยภาพของประชาชนเพื่อพลิกฟื้นให้หมู่บ้าน/ชุมชนมีพลังขับเคลื่อนสู่การแก้ไขปัญหาความยากจน ด้วยการดำเนินโครงการพัฒนาศักยภาพของหมู่บ้าน/ชุมชน(SML) โดยจัดสรรงบประมาณไปยังหมู่บ้าน/ชุมชนโดยตรงตามจำนวนประชากรของหมู่บ้าน/ชุมชนแบ่งเป็น ขนาดเล็ก(S) กลาง(M) ใหญ่(L) และในปี 2547 ได้มีการดำเนินการในหมู่บ้าน/ชุมชนต้นแบบ จำนวนทั้งสิ้น 1,005 แห่ง นั้นในการประชุมสภาผู้แทนราษฎรเพื่อพิจารณางบประมาณรายจ่ายเพิ่มเติมประจำปีงบประมาณ 2548 รัฐบาลมีเป้าหมายที่จะดำเนินการโครงการพัฒนาศักยภาพของหมู่บ้าน/ชุมชน(SML) อีกจำนวนประมาณ 38,250 แห่ง โดยใช้งบประมาณรายจ่ายเพิ่มเติมประจำปีงบประมาณ 2548 จำนวน 9,400 ล้านบาทเพื่อให้มีการเตรียมความพร้อมสำหรับการดำเนินงานตามโครงการพัฒนาศักยภาพของหมู่บ้าน/ชุมชน(SML) ในปีงบประมาณ 2548 ตามนโยบายของรัฐบาล กรมการปกครองได้แจ้งให้ทุกจังหวัดดำเนินการ ดังนี้1.แจ้งอำเภอ/กิ่งอำเภอ/เทศบาล เตรียมความพร้อมในการดำเนินงานตามโครงการ โดยการสร้างความเข้าใจในแนวทางการดำเนินงานและประโยชน์ที่จะเกิดขึ้นกับประชาชน หมู่บ้าน/ชุมชน โดยส่วนรวมให้กับทุกภาคส่วนของสังคม ทั้งภาพรัฐ ภาคเอกชน และภาคประชาชนได้ทราบตรงกัน2.ให้อำเภอ/กิ่งอำเภอ/เทศบาล แต่งตั้งคณะทำงานเพื่อพิจารณาคัดเลือกหมู่บ้าน/ชุมชน เป้าหมายในการดำเนินการ ปีงบประมาณ 2548 ประกอบด้วยผู้แทน 3 ฝ่าย ได้แก่ ผู้แทนภาครัฐ ภาคเอกชน และภาคประชาชนในพื้นที่ไว้เป็นการล่วงหน้า เพื่อความรวดเร็วในการดำเนินงานโดยให้ใช้หลักเกณฑ์ในการพิจารณาคัดเลือกหมู่บ้าน/ชุมชนสำหรับการดำเนินการโครงการ ซึ่งคณะทำงานของนายกรัฐมนตรีเพื่อสร้างหมู่บ้านต้นแบบในการเตรียมความพร้อมและพัฒนาศักยภาพของหมู่บ้าน/ชุมชนกำหนด3.เมื่อกรมการปกครอง ได้รับรายละเอียดจำนวนหมู่บ้าน/ชุมชน จำนวนงบประมาณที่ชัดเจนของแต่ละจังหวัด/อำเภอ/เทศบาล จากคณะทำงานของนายกรัฐมนตรี แล้ว จะได้แจ้งให้จังหวัดทราบเพื่อดำเนินการต่อไปกรมการปกครองหวังเป็นอย่างยิ่งว่าโครงการหมู่บ้าน/ชุมชน(SML)นี้ จะเป็นภารกิจที่สำคัญอีกประการหนึ่งในการนำนโยบายของรัฐบาลไปปฏิบัติ เพื่อสร้างความเข้มแข็งให้แก่หมู่บ้าน/ชุมชน ซึ่งเป็นรากฐานสำคัญของการพัฒนาประเทศโดยมีหมู่บ้าน/ชุมชน เข้ามามีส่วนร่วมในการดำเนินการตามโครงการด้วยตนเองอย่างแท้จริง


ผมชอบแนวคิดเรื่องการพัฒนาศักยภาพของประชาชน/หมู่บ้าน/ชุมชน ชอบการที่รัฐบาลลงทุนเพื่อเป้าหมายนี้ แต่ไม่แน่ใจว่ารัฐบาลมีวิธีดำเนินการอย่างไร ถ้าตามในข่าวย่อหน้าสุดท้าย จะให้หมู่บ้าน/ชุมชนดำเนินการด้วยตนเอง ถ้าเป็นตามนี้จริงผมก็จะโมทนาสาธุอย่างยิ่ง แต่ถ้าแค่ให้หมู่บ้าน/ชุมชน “เข้ามามีส่วนร่วม” ผมก็ไม่เห็นด้วย เพราะอำนาจตัดสินใจจะอยู่ที่ข้าราชการและนักธุรกิจอยู่ดี
การแก้ปัญหาความยากจนไม่ใช่สิ่งที่ทำได้โดยคนนอกที่ไม่ใช่ตัวคนจนเอง คือไม่ใช่การแก้ปัญหาจากภายนอก ต้องแก้ปัญหาจากภายใน คือแก้โดยตัวคนจนนั้นเอง
ผมมีความเห็นว่าการแก้ปัญหาความยากจนโดยการพัฒนาศักยภาพ ต้องพัฒนาที่การเรียนรู้จากการประกอบอาชีพของคนจนเหล่านั้นเอง การเรียนรู้จากการทำงาน การประกอบอาชีพ การปฏิบัติ ก็คือการจัดการความรู้นั่นเอง
การจัดการความรู้คือเครื่องมือที่สำคัญอย่างหนึ่งของการแก้ปัญหาความยากจน
นั่นคือควรใส่เงินเข้าไปในโครงการเรียนรู้ร่วมกันของชาวบ้าน ถ้าอยากเห็นตัวอย่างของจริงก็ให้ไปดูโรงเรียนชาวนาที่จัดโดยมูลนิธิข้าวขวัญที่สุพรรณบุรี (๐๓๕ ๕๗๗ ๑๙๓) จะได้เห็นตัวอย่างที่ชาวบ้านสร้างความรู้ขึ้นใช้เอง สำหรับทำนาแบบลดต้นทุน และลดความเจ็บป่วยจากสารพิษ จะได้เห็นการเรียนรู้จากการปฏิบัติจริง จากการประกอบอาชีพ คือการทำนา แต่คนจนจะเรียนรู้ร่วมกันได้ต้องการ “ผู้ช่วย” คอยช่วยเหลืออำนวยความสะดวก (ไม่ใช่ครู หรือผู้สอน แต่เป็นผู้ช่วยเหลืออำนวยความสะดวกในการเรียนรู้) การเรียนรู้แบบนี้จะดำเนินไปตลอดชีวิต เป็นการเรียนรู้ตลอดชีวิตอย่างแท้จริง ยิ่งถ้ารัฐบาลจัดเงินทุนวิจัยให้มหาวิทยาลัยไปวิจัยต่อยอดความรู้ที่สร้างโดยชาวบ้าน เอาความรู้ที่ต่อยอดนั้นกลับไปให้ชาวบ้านทดลองใช้ และสร้างความรู้เพิ่มขึ้นอีก หมุนเวียนยกระดับเกลียวความรู้เรื่อยไปไม่จบสิ้น การเรียนรู้ก็จะขยายวงออกไปยังนักวิชาการด้วย นักวิชาการ/วิจัย จะได้มีประสบการณ์การเรียนรู้แบบใหม่ คือแบบที่เรียนรู้ร่วมกันกับชาวบ้าน นักวิชาการจะเคารพชาวบ้านมากขึ้น หรือกล่าวได้ว่าคนในสังคมจะเคารพซึ่งกันและกันมากขึ้น
โดยแนวทางเช่นนี้ คนจนจึงจะหลุดพ้นจากความยากจน สู่ความพอเพียงได้ และคนในชนบท คนชั้นแรงงาน จะกลายเป็น knowledge worker ทำงานหรือปฏิบัติภารกิจโดยใช้ความรู้ สร้างความรู้ขึ้นใช้ในการทำงานของตน พัฒนาวิธีทำงานของตน และขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงจากภายในกลุ่มของตนเอง โดยแนวทางนี้ ชาวบ้านจึงจะบรรลุ การพัฒนาที่ยั่งยืน ที่เป็นความยั่งยืนตามมุมมองของชาวบ้านเอง
ภาครัฐ ภาคธุรกิจ และภาควิชาการ จะต้องเปลี่ยนมุมมอง เปลี่ยนวิธีเข้าไปสนับสนุน คนจน ชนบท หรือผู้ใช้แรงงาน เปลี่ยนจากการเอาโครงการใหญ่ๆ เอาเงินมากๆ ไปให้ โดยมีเงื่อนไขที่กำหนดจากภายนอก ไปเป็นเอาชาวบ้านเป็นตัวตั้ง เอาความรู้ความสามารถที่ชาวบ้านมีอยู่แล้วเป็นตัวตั้ง ส่งเสริมให้ชาวบ้านร่วมกันยกระดับความรู้ ที่เป็นความรู้เพื่อการปฏิบัติของกลุ่มชาวบ้าน โดยจัดทรัพยากรให้ตามความต้องการเรียนรู้ของชาวบ้าน เน้นสนับสนุนการเรียนรู้ ไม่ใช่สนับสนุนวัตถุ หรือทุนที่เป็นเงิน หรือแม้กระทั่งไม่ใช่เอาความรู้แบบสำเร็จรูปไปยัดเยียดให้
การแก้ปัญหาความยากจนที่จะได้ผลจริงจังและยั่งยืน ต้องเปลี่ยนกระบวนทัศน์ ด้านมุมมองต่อชาวบ้าน จากมองว่าชาวบ้านไม่มีความรู้ เป็นชาวบ้านมีความรู้ (แต่อาจจะไม่ครบด้าน และในบางด้านอาจเป็นความรู้ระดับ ๒ – ๓ ดาว ไม่ใช่ ๕ ดาว) เปลี่ยนจากการเอาความรู้ไปให้ เป็นสนองตอบความต้องการความรู้ของชาวบ้าน เปลี่ยนจากไปวิจัยช่วยชาวบ้านโดยนักวิจัยตั้งโจทย์เชิงวิชาการ เป็นไปวิจัยต่อยอดความรู้ของชาวบ้าน หรือวิจัยตามโจทย์ที่ชาวบ้านร่วมกันกำหนด เปลี่ยนจากไปสอนชาวบ้าน หรือถ่ายทอดเทคโนโลยีให้ชาวบ้าน เป็นไปเอื้ออำนวยกระบวนการเรียนรู้ร่วมกันของชาวบ้าน โดยที่ “คุณอำนวย” เข้าไปกินอยู่คลุกคลีทำตัวเป็นลูกหลานชาวบ้าน ไม่ใช่ทำตัวเป็นผู้รู้หรือเป็นนายชาวบ้าน

วิจารณ์ พานิช
๒๒ พค. ๔๘

Sunday, May 22, 2005

ชีวิตสิกขากับการจัดการความรู้

ชีวิตสิกขากับการจัดการความรู้
วิจารณ์ พานิช
21 พ.ค.48


เราจะคุยกันเรื่องศาสนากันนะครับ พรุ่งนี้ (๒๒ พค. ๔๘) จะเป็นวันวิสาขบูชา

ผมนั่งพิมพ์ข้อความนี้เวลาสาย ท่ามกลางเสียงนกกางเขนร้องไพเราะจับใจ นกอีแพรดบินฉวัดเฉวียนไปมา
อยู่ตรงหน้า นกเอี้ยงกิ้งโครงส่งเสียงร้องมาจากหลังคาบ้าน เดาว่านกน้อยเหล่านี้กำลังมีความสุข
มนุษย์เกิดมาก็ปรารถนาความสุขเช่นเดียวกัน แต่ธรรมชาติของความสุขของมนุษย์ซับซ้อนกว่าความสุขของนกมาก ยิ่งสังคมของมนุษย์วิวัฒนาการไป สิ่งที่มนุษย์เรียกว่าความสุขก็ยิ่งซับซ้อนจนบางครั้งเราก็ไม่เข้าใจมันดีพอ และประพฤติปฏิบัติไปในทางที่ก่อความทุกข์

มนุษย์ไม่ได้ต้องการความสุขเฉพาะทางกาย (physical) เท่านั้น แต่ยังต้องการความสุขทางอารมณ์ (emotional), ทางจิต (mental), ทางสังคม (social), และทางจิตวิญญาณ (spiritual) อีกด้วย เพราะความต้องการทางจิตวิญญาณนี่แหละมนุษย์จึงสร้างศาสนาขึ้น

ผมมองว่าเพราะธรรมชาติของความเป็นมนุษย์ จึงต้องการเครื่องยึดเหนี่ยวทางใจ ซึ่งพัฒนาเป็นศาสนา เป็นเครื่องยึดเหนี่ยวคนเข้ามาร่วมกันเป็นกลุ่มผู้ปฏิบัติหรือยึดถือความเชื่อร่วมกัน ยิ่งมีการอยู่ร่วมกัน ปฏิบัติร่วมกัน ยึดถือร่วมกัน เป็นร้อยเป็นพันปี คนในศาสนาต่างๆ ก็ยิ่งสร้างความรู้, กติกา, คำสอน, พิธีกรรม, ฯลฯ ทับซ้อนกันขึ้นมามากมาย จนมีทั้งของแท้ ของปลอม แก่น เปลือก อุบาย เรื่องเล่า ทฤษฎี ปฏิบัติ ฯลฯ มากมาย คนทั่วไปแบบเราๆ ก็มีทั้งสับสน และชัดเจน มีทั้งเชื่อถือและไม่เชื่อถือ มีทั้งพูดและปฏิบัติ พูดแต่ไม่ปฏิบัติ ปฏิบัติแต่ไม่พูด ฯลฯ

ความสับสนยิ่งมากขึ้นเมื่อเกิดลัทธิบริโภคนิยม วัตถุนิยม การพัฒนาที่เน้นการเติบโตเชิงปริมาณ การพัฒนาโดยการกระตุ้นกิเลสตัณหา ขึ้นในสังคมมนุษย์ มนุษย์อยู่ในท่ามกลางสิ่งต่างๆ ที่ขัดแย้งกันเอง หรือมองเห็นสิ่งเดียวกันเป็นขาวก็ได้ เป็นดำก็ได้ แล้วแต่มุมมองหรือจุดยืน แล้วแต่ “แว่น” ที่ใช้มองศาสนาหลักๆ ที่เรามีอยู่ มีอายุกว่าพันปี ทั้งสิ้น รายละเอียดและคำอธิบายดั้งเดิม อยู่ภายใต้บริบทสมัยโน้น ซึ่งสังคมยังไม่ซับซ้อนเท่าสมัยนี้ หรือซับซ้อนน้อยกว่าสมัยนี้อย่างประมาณมิได้ จึงเกิดคำถามว่าเราจะปรับคำอธิบายและวิธีปฏิบัติ ให้เข้ากับบริบทแห่งยุคสมัยได้อย่างไร

สังคมไทยเราถือพุทธนิกายหินยาน ยึดคำสอนเป็นหลัก แต่เราหย่อนการปฏิบัติทั้งในสังฆะ และในฆราวาส คำว่าปฏิบัติในที่นี้ผมหมายถึงการปฏิบัติเพื่อการหลุดพ้นอันเป็นหัวใจของพุทธศาสนา ผมมองว่าการปฏิบัตินั้นเองจะเป็นกลไกให้เกิดการปรับตัว ปรับความเข้าใจ และมีการตีความให้สอดคล้องกับโลกสันนิวาสได้ คำว่าสอดคล้องในที่นี้ไม่ได้หมายถึงการยอมตาม แต่หมายถึงรู้เท่าทัน และทัดทานส่วนที่เป็นมิจฉาทิฐิซึ่งจะนำมาซึ่งความทุกข์ในระยะยาว รวมทั้งอธิบายปฏิสัมพันธ์กับสิ่งเกิดใหม่ว่ามนุษย์จะอยู่กับสิ่งเหล่านั้นโดยไม่ถูกพิษร้ายได้อย่างไร ผมมองว่าวงการพุทธศาสนาไทยเราเน้นอดีตมากเกินไป อธิบายปัจจุบันจากประสบการณ์การปฏิบัติน้อยไป และสร้างความรู้จากการปฏิบัติโดยฆราวาส น้อยเกินไป

นี่เป็นวิธีมองจากมุมของการจัดการความรู้นะครับ ไม่ทราบว่าผมพาท่านเข้าป่าไปลึกแค่ไหน แต่ก็เป็นการเขียนแบบ การจัดการความรู้ นะครับ คือเขียนออกมาจากหัวใจ จากใจ คิดอย่างไรก็เขียนออกมาอย่างนั้น ไม่มีการกลั่นกรอง

คนที่เขียนโดยกลั่นกรองอย่างดี น่าจะเป็นคุณประวิทย์ โรจนพฤกษ์ ใน The Nation,
www.nationmultimedia.com, ฉบับวันที่ ๒๑ พค. ๔๘ ที่ผม download มาจากเว็บไซต์ ให้ได้อ่านกัน เขียนดีมากครับ

Buddhism for the modern Thai
Published on May 21, 2005
With each major Buddhist holiday, it has become a tradition for “devout” Thai Buddhists to complain incessantly about the declining state of Buddhism amongst the young. These youngsters no longer care to go to temple or listen to sermons or undergo a brief ordination, have become morally loose, etc, etc. It is worth asking how accurate such lamentations are.
These complaints would fail to withstand close scrutiny and may even sound pathetic and hypocritical when looking at the state of Buddhism among the adults today, the phu yai, or so-called “grown-ups”. To begin with, the idealised image of Thailand as a devoutly Buddhist society that adults tend to have is very questionable if one reads history. In a country where the status of being Buddhist is passed on automatically at birth, being legally Buddhist and philosophically Buddhist are not necessarily one and the same. Yet Westernisation and consumerism are easy scapegoats for the present state of social malaise.
Adults’ obsession with youths’ moral laxity perhaps has more to do with a desire to control and a fear of losing control. When one examines the majority of adult Buddhists’ understanding of their religion, much is left to be desired.
It is an embarrassment how most Thai adults fail to honour the basic five Buddhist precepts of abstinence from killing, stealing, lying, committing adultery and drinking alcohol. Most of their interpretations of these precepts are too narrow anyway and not in keeping with the complexities of the modern world.
For example, does eating meat without slaughtering the animal oneself equate with killing? Most Thai Buddhists have no qualms about it. Are corruption and nepotism, both rife today, forms of stealing? Is advertising a form of lying? Such questions must be addressed, lest basic Buddhist teachings become irrelevant.
Another example is that meditation to attain inner peace and personal enlightenment could end up being a form of social apathy if the sufferings of others are simply ignored.
Many adults are deeply involved in the trade in Buddhist amulets. Wearing authentic and sacred amulets produced by famous monks of yesteryear are believed to ward off evil – a kind of quick fix for bad karma. How does this differ from the instant gratification touted by the high priests of consumerism? Some amulets even boast aphrodisiac powers.
One cannot separate Thai Buddhism from the pre-Buddhist Hindu and animistic traditions and contemporary forces. Buddhism in Thailand was never pure – period! – and one sees that in the popularity of the many Hindu shrines dotted around Bangkok and the crowds visiting them to pray for favours in return for offerings.
The challenge for Buddhism lies in making it more relevant to contemporary Thai society. This is difficult to achieve when monks’ sermons are still conducted in Pali and incomprehensible to most Thais. Rituals must be made more meaningful and understandable.
Thai society needs also to become more ecumenical. Buddhists should learn more about Islam, Hinduism, Christianity, Sikhism, even animism. This would not only facilitate better interfaith relations, such as with Malay-Muslims in the South or with Christians, but would encourage Thai Buddhists to become more inquisitive and curious about similarities and differences in the various faiths. This would in turn deepen their own understanding of Buddhism, placing it in context and not in isolation.
Alas, Thai Buddhists generally disregard Japanese Mahayana Buddhist monks as strange, because some can get married or put on a wig and dance the night away. Tibetan Buddhism is also often dismissed by Thai Buddhists, who condemn it for being weirdly obsessed with tantric sex without bothering to understand its deeper meanings and symbolism.
In the end, devout Buddhists should become more engaged with contemporary society. They should stop complaining that young Thais are being lost to atheism, consumerism and other religions or New Age cults. Why worry as long as they are good citizens and sensitive to the sufferings of others?
Last but not least, Buddhists often boast of how “scientific” their philosophy is. So it would only make sense to place Buddhism under serious scientific and rational scrutiny. Thailand has never gone through the equivalent of the European Protestant Reformation. Today, people either accept Buddhism in toto or disregard it.
But people could take the middle path and start asking questions. The historical Buddha was supposed to have said, “Nothing is permanent but change.” We should ask how true that is.
If it is true, then how can this rule, that change is ever-occurring, give rise to its own exception, that this rule itself never changes?
Pravit Rojanaphruk
Special to The Nation

ผมเชื่อว่าเราจะได้รับผลจากศาสนา ก็ต่อเมื่อเราปฏิบัติ เน้นการปฏิบัติเพื่อขัดเกลาจิตใจให้มีกิเลสน้อยลง มีปัญญาเพื่อการหลุดพ้นมากขึ้น และนำเอาประสบการณ์เหล่านั้นมาแลกเปลี่ยนเรียนรู้ซึ่งกันและกัน ช่วยเหลือเกื้อกูลกันและกันในการขัดเกลา และการอยู่ร่วมกันอย่างมีสันติสุข พุทธศาสนาในสังคมไทยขาดปัญญาปฏิบัติ เน้นกันแต่พิธีกรรม
บันทึกไว้อย่างนี้ ผมจะตกนรกไหม

วิจารณ์ พานิช
๒๑ พค. ๔๘



Friday, May 20, 2005

การจัดการความรู้ในโรงเรียนรุ่งอรุณ

การจัดการความรู้ในโรงเรียนรุ่งอรุณ
วิจารณ์ พานิช
20 พ.ค.48

เมื่อวันที่ 11 พ.ค.48 ผมไปประชุมใหญ่ประจำปีของมูลนิธิโรงเรียนรุ่งอรุณ มูลนิธินี้มี ศ. นพ. ประเวศ วะสี เป็นประธานกรรมการ ตัวโรงเรียนมี รศ. ประภาภัทร นิยม เป็นผู้อำนวยการ นอกจากโรงเรียนแล้วทางมูลนิธิกำลังก่อตั้งสถาบันอุดมศึกษา ชื่อว่า สถาบันอาศรมศิลป์

ผมฟังรายงานกิจกรรมทั้งของโรงเรียนและของสถาบันก็ถึงบางอ้อ ว่าคนกลุ่มนี้กำลังดำเนินการจัดการความรู้อย่างขะมักเขม้น และสภาพขององค์กรเป็นองค์กรเรียนรู้อย่างชัดเจน

เรามีองค์กรเรียนรู้ (Learning Organization) เป็นตัวอย่างอีก 1 แห่งแล้วนะครับ

โรงเรียนอื่น ๆ และมหาวิทยาลัยอื่น ๆ เน้นที่การ “สอน” ละเลยการ “เรียน” หรือไม่จัดกิจกรรมเพื่อการเรียน ไม่ออกแบบการเรียน

นี่คือจุดอ่อนในวงการศึกษาที่ รร. รุ่งอรุณ และสถาบันอาศรมศิลป์ภายใต้การนำของ รศ. ประภาภัทร เข้ามา “ทดลอง” ปิดช่องว่างนี้ให้แก่สังคมไทย

ผมใช้คำว่า “ทดลอง” ก็เพราะทีมงานของ รร. รุ่งอรุณ และสถาบันอาศรมศิลป์มีท่าที “สงสัย” หรือ “ตื่นตัว เรียนรู้” อยู่ตลอดเวลา

ผมจะลองตีความว่า รร. รุ่งอรุณ และสถาบันอาศรมศิลป์ออกแบบการเรียนรู้อย่างไร

บางท่านอาจเรียกว่าทำวิจัยก็ได้
(1) ครูร่วมกันออกแบบการเรียนรู้ของนักเรียน การเรียนรู้ในแต่ละปีการศึกษาจะไม่เหมือนกัน ที่จริงผมเดาว่าลึก ๆ แล้วมีส่วนที่เหมือนมากกว่าไม่เหมือน ส่วนที่เหมือนคือสาระ ส่วนที่ต่างคือวิธีการ การที่ครูทุกคนต้องร่วมกันออกแบบการเรียนรู้ของนักเรียนเป็นทีม ๆ นี้ มองในมุมหนึ่งก็คือ Team Learning นั่นเอง เรียนการเรียนรู้ของทีมครู โดยอาศัยการปฏิบัติงานประจำของตน คือทำให้การปฏิบัติงานประจำเป็นการเรียนรู้ ผมได้ยินมาว่าตอนตั้ง รร. รุ่งอรุณใหม่ ๆ ครูทนไม่ไหว ลาออกไปหลายคน แต่ตอนนี้ครูมีทักษะนี้แล้ว กลายเป็นสภาพการทำงานที่สนุก เพราะต้องคิดอยู่ตลอดเวลา ที่สำคัญคือช่วยกันคิด
ท่านที่ต้องการเห็นร่องรอยการออกแบบการเรียนรู้ของนักเรียนต้องไปอ่านเอกสารเผยแพร่ของ รร. รุ่งอรุณ ที่ทำออกมาเป็นระยะ ๆ หรือต้องไปสัมผัสโดยตรงจะยิ่งดี

(2) เรียนรู้ทั้งจากตำราและจากของจริง เหตุการณ์จริง เอกสาร “บทสรุปการดำเนินงานกองทุนช่วยเหลือผู้ประสบภัยสึนามิ โครงการร่วมมือ...สานฝัน...อันดามัน...ฟื้น ระหว่างเดือนมกราคม – พฤษภาคม 2548 มูลนิธิโรงเรียนรุ่งอรุณ” ผสานกับคำอธิบายของ รศ. ประภาภัทร ทำให้ผมเห็นว่า รร. รุ่งอรุณ และสถาบันอาศรมศิลป์ ใช้การเข้าไปดำเนินการ “ร่วมมือ – สานฝัน” กับผู้ประสบภัย สึนามิเป็น “ห้องปฏิบัติการ” เพื่อการเรียนรู้จากสภาพชีวิตจริงของผู้คน โดยเฉพาะผู้คนที่ประสบความทุกข์ยากจากภัยพิบัติ เมื่อเข้าไปเรียนแล้วก็ถ่ายทอด tacit knowledge ของแต่ละคนออกมาเป็นบันทึก มีการรวบรวมสรุป นำมาร่วมกันตีความและต่อยอดความรู้อย่างต่อเนื่อง
เท่ากับเป็นการหา “กิจกรรม” ให้ครู – ผู้ปกครอง – นักเรียน ได้เรียนรู้ร่วมกันในลักษณะไป “ดูดซับ” (capture) tacit knowledge เอามาตีความหลาย ๆ ชั้น สั่งสมเป็นความรู้ของบุคคลและของสถาบัน
โครงการ “ร่วมมือ – สานฝัน” อันดามัน/สึนามิ เป็นเพียงโครงการหนึ่งในจำนวนหลายสิบ (น่าจะเป็นร้อย) โครงการ/กิจกรรม เพื่อการเรียนรู้ของโรงเรียนรุ่งอรุณและสถาบันอาศรมศิลป์

(3) เรียนรู้จากทุกกิจกรรมที่ตนดำเนินการ สถาบันอาศรมศิลป์มีหน่วยงานเพื่อการให้บริการสังคม ชุมชน และการทำนุบำรุงศิลปวัฒนธรรม 8 หน่วยงานที่น่าสนใจทั้งสิ้น (เพราะคิดและทำต่างไปจากที่อื่น) แต่จะยกมาเล่าหน่วยงานเดียวคือ อาศรมครูรุ่งอรุณ (Teacher Training Centre) ซึ่งผมแนะนำให้เปลี่ยนชื่อภาษาอังกฤษเป็น Teacher Learning Centre เพื่อให้ตรงกับสิ่งที่ทำอยู่ ซึ่งเป็นสิ่งที่ถูกต้องตามกระบวนทัศน์ใหม่ ว่าการพัฒนาบุคลากรขององค์กรควรใช้ learning mode ไม่ใช่ training mode
ความมีชื่อเสียงของวิธีการจัดการเรียนรู้แบบรุ่งอรุณ ทำให้หลายโรงเรียนมาดูงาน และต้องการฝึกฝนวิธีการเพื่อนำไปปฏิบัติในโรงเรียนของตน ที่น่าสนใจที่สุดคือเทศบาลนครขอนแก่น ผู้บริหารตั้งแต่นายกเทศมนตรีลงมา มีความเอาจริงเอาจังในการปฏิรูปการเรียนรู้ในโรงเรียน 11 แห่งในสังกัดมาก และศรัทธาในวิธีการแบบรุ่งอรุณ ถึงขนาดมีการลงนามในสัญญาความร่วมมือจัดการฝึกอบรมครูในสังกัด โดยสถาบันอาศรมศิลป์ให้บริการการฝึกอบรมเป็นกิจกรรมต่อเนื่อง ในกิจกรรมนี้อาจารย์ของสถาบันก็สั่งสมความรู้และประสบการณ์ในการให้บริการจัดสัมมนาเชิงปฏิบัติการเพื่อพัฒนาครู รศ. ประภาภัทรกล่าวว่ากิจกรรมนี้เป็นแหล่งรายได้ที่ดีช่องทางหนึ่งของสถาบันฯ และเป็นกิจกรรมที่ทำให้อาจารย์ของสถาบันเกิดการเรียนรู้ไปพร้อม ๆ กัน

(4) มีการจดบันทึก สำหรับเก็บไว้ใช้งานต่อ อย่างกรณีอาศรมครูรุ่งอรุณมีเอกสาร “กองทุนอบรมสัมมนา” จดบันทึก tacit knowledge ที่เกิดขึ้นจากการอบรม คือจดไว้ในรูปของคำพูดของคนที่ผ่านเหตุการณ์มาหยก ๆ ทีมงานของมูลนิธิโรงเรียนรุ่งอรุณดูจะเก่งเป็นพิเศษในการ “จัดการ"”ความรู้แบบฝังลึกนี้

เขียนมาถึงตอนนี้ (วันที่ 12 พ.ค.48) คุณวิวัฒน์ คติธรรมนิตย์ บรรณาธิการนิตยสาร “สานปฏิรูป” มาคุยปรึกษาเรื่องการ “ปฏิรูปสานปฏิรูป” คือจะเปลี่ยนรูปแบบธุรกิจใหม่หมด เพราะแบบเดิมอยู่ไม่ได้ ขาดทุน ต้องคิดแบบกลับหลังหัน ซึ่งผมสนับสนุนเต็มที่ แต่จะไม่เล่าในที่นี้ จะเล่าพาดพิงไปว่านิตยสารนี้ลงเรื่องโรงเรียนรุ่งอรุณในฉบับที่ 84 (เมษายน 2548) และฉบับที่ 85 (พฤษภาคม 2548) ตีความ “การจัดการความรู้วิถีพุทธ” ของโรงเรียนรุ่งอรุณ ท่านที่สนใจโรงเรียนรุ่งอรุณน่าจะไปหามาอ่าน

คุณวิวัฒน์บ่นว่าโรงเรียนรุ่งอรุณยังจัดการความรู้ไม่ลึกพอ เพราะยังไม่ได้สังเคราะห์ความรู้จากประสบการณ์ของตน เขียนออกมาอย่างเป็นระบบออกเผยแพร่ ผมมองตรงกันข้ามว่าโรงเรียนรุ่งอรุณจัดการความรู้ลึกมาก โดยจุดสำคัญคือจัดการความรู้ไว้ใช้เอง ไว้พัฒนากิจการของตนเอง ผลที่เห็นคือผลงานสร้างสรรค์ของนักเรียนมีคุณภาพสูงขึ้นเรื่อย ๆ เพราะมีการต่อยอดความรู้จากนักเรียนรุ่นก่อน ๆ

เห็นไหมครับ องค์กรเรียนรู้เป็นองค์กรที่เข้าใจยาก และการตีความเรื่ององค์กรเรียนรู้/การจัดการความรู้ก็ตีความได้หลายมุมมอง ไม่มีถูกไม่มีผิด แล้วแต่ใครจะมองมุมไหน

(5) มีการนำความรู้กลับมาใช้ใหม่ การ “รีไซเคิล” ความรู้นี่แหละครับ ทำให้ทั้งครูและนักเรียนของโรงเรียนรุ่งอรุณและอาศรมศิลป์เก่งขึ้นเรื่อย ๆ มีผลงานดีขึ้นเรื่อย ๆ เนื่องจากมีการ “ต่อยอด” จากทั้งความรู้จากประสบการณ์ของตนเอง และจากประสบการณ์ของคนอื่น

การตีความเรื่องการจัดการความรู้ที่ รร. รุ่งอรุณและสถาบันอาศรมศิลป์นี้ คงจะมีแง่มุมที่จะเล่าได้มากมายถ้าผมได้เข้าไปสัมผัสกิจกรรมจริง ๆ แต่นี่เป็นการตีความผ่านเอกสาร คำบอกเล่า และการสังเกตอยู่ห่าง ๆ ไม่มีประสบการณ์ตรง จึงไม่กล้าเล่าลงไปลึกมาก

วิจารณ์ พานิช
13 พ.ค.48

Thursday, May 19, 2005

KM Workshop จังหวัดชุมพร

KM Workshop จังหวัดชุมพร
วิจารณ์ พานิช
19 พ.ค.48

ที่จริงผมกะว่าจะลงบันทึกเรื่องนี้ตามคิวของเรื่องที่บันทึกไว้ แต่คุณไอศูรย์ ภาษยะวรรณ์ (aisune@hotmail.com) เลขาธิการหอการค้าจังหวัดชุมพร เข้ามาเร่งใน blog เมื่อวานว่าอยากอ่านว่าผมจะบันทึกว่าอย่างไร จึงลัดคิวให้ เอาใจคุณไอศูรย์เสียหน่อย

คุณไอศูรย์น่าจะเป็นคนที่สนใจ KM มากที่สุดในกลุ่มผู้มาเข้า workshop เมื่อวันที่ ๑๖ พค. เป็นนักเขียน blog ท่านที่สนใจเข้าไปเยี่ยม และคุยได้ ที่weblog.manager.co.th/publichome/aisune/ ข้อความที่คุณไอศูรย์ post ไว้เมื่อวันที่ ๑๒ และ ๑๗ พค. มีความสำคัญที่สุดสำหรับ KM จังหวัดชุมพร ผมคิดเล่นๆ ว่า ถ้าจะให้ KM จังหวัดชุมพรได้ผลจริง น่าจะมอบหมายให้คุณไอศูรย์ เป็นหัวหน้าคณะกรรมการ KM จังหวัดชุมพร (หรืออาจเรียกคณะกรรมการดำเนินการ KM) มอบงบประมาณให้ใช้ โดยมีคณะกรรมการ steering หรือจะเรียกว่าคณะกรรมการอำนวยการก็ได้ ผมยินดีมาเป็นกรรมการอำนวยการด้วยคนหนึ่ง ผมเชื่อว่าถ้ามอบให้คุณไอศูรย์ รับผิดชอบ KM จังหวัดชุมพร ก็จะมีสาระ มีกิจกรรมจริงๆ ไม่ใช่มีแต่พิธีกรรม หรือมีแต่เปลือกอย่างที่ผมเห็นในปัจจุบัน

ก่อนจะเล่าเรื่องการไปทำ KM Workshop ให้แก่ทีมยุทธศาสตร์การพัฒนาจังหวัดชุมพร นำโดยรองผู้ว่าราชการจังหวัด นายพินิจ เจริญพานิช ผมขอยกข้อความตอนหนึ่งในร่างหนังสือ “การจัดการความรู้ ฉบับนักปฏิบัติ” ที่ผมกำลังเขียนอยู่ ยังไม่เสร็จ ดังข้อความในตัวอักษรเอน ต่อไปนี้

การจัดการความรู้จึงไม่ใช่เป้าหมายในตัวของมันเอง นี่คือหลุมพรางข้อที่ 1 ของการจัดการความรู้ เมื่อไรก็ตามที่มีการเข้าใจผิด เอาการจัดการความรู้เป็นเป้าหมาย ความผิดพลาดก็เริ่มเดินเข้ามา อันตรายที่จะเกิดตามมาคือการจัดการความรู้เทียม หรือ ปลอม เป็นการดำเนินการเพียงเพื่อให้ได้ชื่อว่ามีการจัดการความรู้

การจัดการความรู้ไม่ใช่สิ่งต่อไปนี้
1. ไม่ใช่เป้าหมายในตัวของมันเอง
2. ไม่ใช่สูตรสำเร็จเพื่อการบรรลุผลในเรื่องใดเรื่องหนึ่ง
3. ไม่มีวิธีการที่เป็นสูตรสำเร็จตายตัว
4. ไม่ใช่การนำความรู้มาจัดระบบ หรือที่เรียกว่านำมาทำ packaging เพื่อให้เหมาะต่อผู้เอาความรู้ไปใช้ประโยชน์
5. ไม่ใช่การดำเนินการ “ถอดความรู้” จากกิจกรรมการพัฒนาชุมชน หรือพัฒนาชนบท
6. ไม่ใช่กิจกรรมรวบรวมความรู้ นำไปใส่ในคอมพิวเตอร์ หรือใส่ในเว็บไซต์ เพื่อให้บริการผู้อื่น

การริเริ่มดำเนินการจัดการความรู้
การริเริ่มดำเนินการจัดการความรู้เป็นก้าวแรก ถ้าก้าวถูกทิศทาง ถูกวิธี ก็มีโอกาสสำเร็จสูง แต่ถ้าก้าวผิด ก็จะเดินไปสู่ความล้มเหลว ตัวกำหนดที่สำคัญคือแรงจูงใจในการริเริ่มดำเนินการจัดการความรู้

แรงจูงใจในการริเริ่มดำเนินการจัดการความรู้
แรงจูงใจแท้ ต่อการดำเนินการจัดการความรู้ คือเป้าหมายที่งาน คน องค์กร และความเป็นชุมชนในที่ทำงาน ดังกล่าวแล้ว เป็นเงื่อนไขสำคัญ ในระดับที่เป็นหัวใจสู่ความสำเร็จในการจัดการความรู้
แรงจูงใจเทียม จะนำไปสู่การดำเนินการจัดการความรู้แบบเทียม และไปสู่ความล้มเหลวของการจัดการความรู้ในที่สุด แรงจูงใจเทียมต่อการดำเนินการจัดการความรู้ในสังคมไทย มีมากมายหลายแบบ ที่พบบ่อยที่สุดในวงการราชการ คือทำเพื่อให้เป็นไปตามข้อกำหนดของ กพร. (สำนักงานคณะกรรมการพัฒนาระบบราชการ) กล่าวคือ ทำเพียงเพื่อให้ได้ชื่อว่าทำ แรงจูงใจเทียมแบบนี้มีอยู่ในหน่วยงานธุรกิจเอกชนด้วย คือทำเพื่อชื่อเสียงว่าบริษัทนี้มีการดำเนินการจัดการความรู้ ก็จะทำให้ภาพลักษณ์ของบริษัทดูดี อาจมีผลต่อราคาหุ้นในตลาดหลักทรัพย์ด้วย แรงจูงใจเทียมอาจมาจากความต้องการผลงานของหน่วยย่อยภายในองค์กร เช่นหน่วยพัฒนาบุคลากร (HRD – Human Resource Development) หน่วยสื่อสารและสารสนเทศ (ICT – Information and Communication Technology) หรือหน่วยพัฒนาองค์กร (OD – Organization Development) ต้องการใช้การจัดการความรู้ในการสร้างความเด่น หรือสร้างผลงานของตน แรงจูงใจเทียมอาจมาจากคนคนเดียวหรือไม่กี่คน ที่ชอบของเล่นใหม่ๆ ชอบกิจกรรมที่ดูทันสมัย โก้ หรือเป็นแฟชั่น แต่ไม่เข้าใจความหมายและวิธีการดำเนินการจัดการความรู้อย่างแท้จริง
วิธีป้องกันไม่ให้หลงดำเนินการจัดการความรู้ที่เป็นของปลอม ทำได้โดยใช้ “ยุทธศาสตร์หัวปลา” คือปรึกษาหารือกันให้แน่ใจว่าเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์ของการดำเนินการจัดการความรู้คืออะไร “ยุทธศาสตร์หัวปลา” คือยุทธศาสตร์ทำให้เป้าหมายชัดเจน ว่าต้องการดำเนินการจัดการความรู้เพื่อให้เกิดผลอย่างไร ต้องทำให้เป็นเป้าหมายที่ลึกในระดับคุณค่า ระดับความเชื่อ เป็นเป้าหมายของคนที่เกี่ยวข้อง คือ “คุณกิจ” “คุณอำนวย” และ ”คุณเอื้อ” คือใช้ ยุทธศาสตร์ทำให้เกิดความเป็นเจ้าของ (ownership) “หัวปลา” ให้ชัดเจน และจริงจัง ทั่วหน้า ซึ่งอาจเรียกว่า “ยุทธศาสตร์เจ้าของหัวปลา” หากความเป็นเจ้าของ “หัวปลา” มีอยู่ในคนเพียงบางกลุ่ม ไม่กว้างขวางเท่าที่ควร ไม่มีบุคคลสำคัญ ร่วมเป็นเจ้าของ “หัวปลา” โครงการจัดการความรู้ก็จะอยู่ในลักษณะ “ครึ่งจริงครึ่งปลอม” ดำเนินการให้เกิดพลังได้ยาก

เราไปทำ KM Workshop ให้แก่จังหวัดชุมพรในวันที่ ๑๖ พค. ๔๘ โดยมีคุณวรรณา เลิศวิจิตรจรัส เป็นวิทยากรหลัก คุณธวัช หมัดเต๊ะ เป็นผู้ช่วย และผมเป็นกองหลัง นี่คือการทำ KM Workshop ให้แก่จังหวัดเป็นครั้งแรกของ สคส. และเป็นบทเรียนแก่เรามาก

ผมสรุปแก่ผู้เข้าร่วมประชุมตอน ๕ โมงเย็นซึ่งมีคนเหลือประมาณ ๕๐ จากรายชื่อกว่า ๘๐ คนว่า การจัดการความรู้ของจังหวัดชุมพรอยู่ในสภาพ “ไม่มีเจ้าของหัวปลา” เพราะตอนท้ายของการประชุม เมื่อถามว่า ใครบ้างที่จะเป็นผู้ไปดำเนินการต่อ และจะดำเนินการอย่างไร ผลคือเงียบกันทั้งห้อง ผมมีบันทึกเสียงช่วงนั้นอยู่เป็นหลักฐาน

ไม่ทราบว่าผมสรุปถูกหรือผิด ถ้าผิด ท่านที่เข้าร่วม workshop ในวันนั้นกรุณาให้คำแนะนำแก่ผมด้วย หรือแม้ผมสรุปถูก ผมก็อยากให้ช่วยกันแก้ไขปัญหานี้อยู่ดี ว่าทำอย่างไรจึงจะช่วยกันทำให้จังหวัดชุมพรได้รับประโยชน์จากการจัดการความรู้ที่เป็น “ของจริง” ได้ ผมฟันธงด้วยความเจ็บปวด (เพราะชุมพรเป็นจังหวัดบ้านเกิดของผม และมารดาของผม น้องๆ ของผมก็ยังอยู่ในจังหวัดนี้) ว่าเวลานี้ KM จังหวัดชุมพรอยู่ในสภาพเป็น “ของปลอม” แต่ผมก็ยังมองโลกในแง่ดี และมีความหวังว่ายังแก้ไขได้ แต่คนที่จะแก้ไขคือข้าราชการจังหวัดชุมพรนั้นเอง ผมไม่อยู่ในฐานะจะแก้ไขได้ ผมสามารถให้ได้แค่ข้อคิดเห็น ซึ่งอาจจะถูกก็ได้ หรืออาจจะผิดก็ได้ แต่จะยังไม่เสนอข้อคิดเห็นมากไปกว่าข้อความในตัวเอนข้างบน ซึ่งตัดตอนมาจากร่างหนังสือซึ่งผมได้ส่งไปให้จังหวัดชุมพรล่วงหน้าก่อน workshop หลายวัน และผมเดาว่าแทบจะไม่มีคนอ่านเลย

วิธีแก้ไขปัญหา “KM ปลอม” ของจังหวัดชุมพร คงจะมีหลายแนวทาง ผมได้เสนอแนวทางหนึ่งไว้ในย่อหน้าที่ ๒ ของบันทึกนี้แล้ว

วิจารณ์ พานิช
๕.๐๐ น. ๑๗ พค. ๔๘
โรงแรม ชุมพร คาบาน่า รีสอร์ท และศูนย์ดำน้ำ

Wednesday, May 18, 2005

วิทยานิพนธ์ปริญญาเอก เรื่องการจัดการความรู้

วิทยานิพนธ์ปริญญาเอก เรื่องการจัดการความรู้
วิจารณ์ พานิช
18 พ.ค.48

วิทยานิพนธ์นี้เป็นของคุณยุวนุช ทินนะลักษณ์ (yuwanucht@yahoo.com) เสนอต่อมหาวิทยาลัยปอยเตียรส์ ประเทศฝรั่งเศส และกำลังจะสอบวิทยานิพนธ์ในปลายเดือน พ.ค. 48 นี้

ผมอ่านวิทยานิพนธ์นี้มาเป็นเวลาสัปดาห์เศษ ๆ ด้วยความอิ่มเอม และชื่นชมแกมขัดใจ ขัดใจตัวเองที่ไม่มีเวลาอ่านรวดเดียวจบ

ชื่อวิทยานิพนธ์นี้คือ Knowledge Creation and Sustainable Development : A Collaborative Process between Thai Local Wisdom and Modern Sciences โดยมีอาจาย์ที่ปรึกษาคือ ศาสตราจารย์ Pierre Fayard

วิทยานิพนธ์นี้เน้นที่การสร้างความรู้จากปฏิสัมพันธ์ระหว่างภูมิปัญญาท้องถิ่น (LW – Local Wisdom) กับวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีสมัยใหม่ (MST – Modern Science & Technology)

ศาสตราจารย์ฟายาร์ด อีเมล์มาด้วยความตื่นเต้นว่าวิทยานิพนธ์นี้ให้ความรู้ใหม่แก่วงการ KM อย่างน่าภาคภูมิใจ ซึ่งผมเห็นด้วย

และผมยังเห็นต่ออีกว่า นักศึกษาปริญญาเอกในประเทศไทยที่สนใจทำวิทยานิพนธ์เกี่ยวกับ KM น่าจะอ่านวิทยานิพนธ์ฉบับนี้คนละอย่างน้อย 3 เที่ยว เพื่อค้นหาโจทย์วิจัยสำหรับทำวิทยานิพนธ์ ซึ่งมีซุกซ่อนอยู่ในนั้นเต็มไปหมด ผมจะยกมาบางประเด็น และคงจะมีอีกมากประเด็นที่ผมมองไม่เห็น

ผมเข้าใจว่า เพราะวิทยานิพนธ์นี้เป็นเรื่องของสังคมไทยล้วน ๆ แต่เป็นวิทยานิพนธ์ที่นำเสนอต่อมหาวิทยาลัยในฝรั่งเศส ดังนั้นจึงต้องมีการนำเสนอสภาพสังคมไทยทั้งในเชิงประวัติศาสตร์และเสนอสภาพปัจจุบัน สำหรับให้ผู้อ่านและผู้สอบวิทยานิพนธ์ได้เข้าใจ context ของการสร้างความรู้จากปฏิสัมพันธ์ระหว่าง LW กับ MST ในสังคมไทย ผมอ่านส่วนนี้อย่างเพลิดเพลินและได้ความรู้มาก พร้อมทั้งชื่นชมความรู้อันกว้างขวางของคุณยุวนุช

คุณยุวนุชไม่ได้บรรยายเฉพาะบริบทของสังคมไทยเท่านั้น ยังได้บรรยายบริบทของตัวเองไว้ด้วย ผมเข้าใจว่าเป็นการบอกผู้อ่านว่าที่เขียนมาทั้งหมดนี้ผ่านการตีความของคนที่จบปริญญาตรีด้านศิลปศาสตร์ (มช.) และปริญญาโทด้าน Science Communication (Illinois State U.) และมีประสบการณ์การทำงาน 20 ปี ในหน่วยงานด้านวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีคือ 14 ปี ในตำแหน่งหัวหน้างานประชาสัมพันธ์และวิเทศสัมพันธ์ของพิพิธภัณฑ์วิทยาศาสตร์แห่งประเทศไทย และ 6 ปีในตำแหน่งผู้จัดการประชาสัมพันธ์ของ สวทช. (สำนักงานพัฒนาวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีแห่งชาติ) จนถึงปี 2545 จึงลาออกมาศึกษาต่อปริญญาเอก

จากการทำงานนั้นเอง คุณยุวนุชสั่งสมความสงสัยหรือความอยากรู้มาเป็นโจทย์วิจัยเพื่อวิทยานิพนธ์ เป็นความพิศวงเพราะหลงใหลเรื่องผ้า การผสมผสานภูมิปัญญาเดิมกับวิทยาศาสตร์สมัยใหม่ในการผลิตผ้าพื้นเมือง โดยเฉพาะอย่างยิ่งของภาคอีสาน

ชีวิตทั้งชีวิตของคุณยุวนุช ทำงานด้าน PCST – Public Communication in Science and Technology และด้วยการเข้าร่วมประชุมนานาชาติด้านนี้แหละจึงได้พบ ศ. ฟายาร์ด นำไปสู่การเรียนต่อปริญญาเอกและทำวิทยานิพนธ์ในเรื่องนี้

ท่านเห็นแรงบันดาลใจในตัวคน นำไปสู่การสร้างสรรค์ทางวิชาการไหมครับ

แรงบันดาลใจที่ดีคือ ความอยากรู้ อยากตอบข้อสงสัย แรงบันดาลใจที่ไม่ค่อยดี คืออยากได้แค่แผ่นกระดาษ คือปริญญาเอก

Review ที่ผมอ่านแล้วได้ความรู้มากและอีกมาก คือการ review MST และ PCST ในโลกและประเทศไทย สรุปสั้น ๆ คือมีการสร้างในโลกตะวันตก และประเทศไทยเป็นผู้รับถ่ายทอดมา พูดในถ้อยคำของผมก็คือโลกตะวันตกเป็นผู้สร้าง (producer) ไทยเป็นผู้เสพ (consumer) เอกสารส่วนนี้ยาวถึง 47 หน้า อ่านแล้วได้ความรู้มากจริง ๆ

review เรื่อง LW ในสังคมไทยยิ่งมีความยาวมากถึง 73 หน้า นำเสนอให้รู้จักสังคมไทยด้านประวัติศาสตร์, ศาสนาและวัฒนธรรม, ลักษณะเฉพาะด้านพฤติกรรมของคนไทย, รัฐบาลและการเมือง, LW ยุคก่อน MST จะเข้ามาในประเทศไทย, LW ยุคที่ MST เข้ามาลงรากในสังคมไทย, การพัฒนา LW ในสังคมไทยในอดีต ปัจจุบัน และแนวโน้ม


เนื่องจากวิทยานิพนธ์นี้เป็นเรื่อง Knowledge Creation เพื่อการพัฒนาที่ยั่งยืน คุณยุวนุชจึงนำเสนอส่วนที่เป็นพลวัตของความรู้เพื่อการพัฒนาในสังคมไทยปัจจุบันอีก 102 หน้า จบลงด้วยการเอา SECI Model และแนวคิดเรื่อง ba ของโนนากะมีตีความ

ตัว “ข้อมูล” ของวิทยานิพนธ์คือ กรณีศึกษา 9 กรณี ได้แก่
- กลุ่มที่ 1 : เกษตรกรรม และอาหาร มี 4 กรณี
1) การพัฒนาพันธุ์ข้าว จ.พิจิตร เป็นเรื่องราวของคุณสินชัย บุญอาจ ที่ขวนขวายเรียนรู้ทั้งจากผู้อื่นและจากการทดลองด้วยตนเอง และชักชวนเพื่อน ๆ เกษตรกรร่วมกันทดลองและเรียนรู้
2) ผลิตภัณฑ์น้ำนมข้าว จ.ปทุมธานี เป็นเรื่องราวของหม่อมหลวง Sirin Rongson (ผมเขียนทับศัพท์ภาษาอังกฤษเพราะไม่ทราบชื่อภาษาไทย ไม่มีโอกาสสอบถาม) กับการพัฒนาผลิตภัณฑ์ภายใต้แบรนด์เนม Lady Sirin ของบริษัท P. Green Herb (2001)
3) สมุนไพรไร้สารพิษ จ.ระยอง เป็นเรื่องราวการเรียนรู้และสร้างความรู้ด้านสมุนไพรและการรักษาโรคของคุณดำรงศักดิ์ ชุมแสงพันธ์ หรือ “หมอกุ”
4) การปรับปรุงดินในโครงการ “ฟ้าสู่ดิน” จ.บุรีรัมย์ เป็นเรื่องราวการทดลองและสร้างความรู้เพื่อการบำรุงดินของกลุ่มชาวบ้านประมาณ 100 ครัวเรือนที่ อ.สตึก จ.บุรีรัมย์ ภายใต้การนำของครูบาสุทธินันท์ ปรัชญพฤทธิ์

- กลุ่มที่ 2 : การแพทย์แผนไทย มี 2 กรณี
5) หมอเมืองล้านนา จ.เชียงราย เป็นการฟื้นฟูความรู้และการปฏิบัติขึ้นมาใหม่โดย ดร. ยิ่งยง เทาประเสริฐ แห่ง มรภ. เชียงราย
6) การพัฒนาผลิตภัณฑ์สมุนไพร รพ.เจ้าพระยาอภัยภูเบศร์ จ.ปราจีนบุรี จากการริเริ่มสร้างสรรค์ของเภสัชกรหญิงสุภาภรณ์ ปิติพร

- กลุ่มที่ 3 : หัตถกรรม มี 2 กรณี
7) ผ้าหม้อฮ่อม แม่ธีตา จ.สกลนคร เป็นเรื่องราวของการเรียนรู้และพัฒนาผลิตภัณฑ์ผ้าฝ้ายย้อมสีหม้อฮ่อมของนางธีตา แดงใจ และ นส.ประไพพรรณ แดงใจ ผู้เป็นลูกสาว

8) เฟอร์นิเจอร์ผักตบชวา จ.ปทุมธานี เป็นเรื่องราวการเรียนรู้และพัฒนาความรู้ในการผลิตเฟอร์นิเจอร์ทำด้วยเส้นใยผักตบชวา เป็นสินค้าส่งออกของ มล. ภาวิณี สันติศิริ และนายสุวรรณ คงขุนเทียน บริษัท โยธกา อินเตอร์เนชั่นแนล

- กลุ่มที่ 4 : ธุรกิจชุมชนจุลภาค มี 1 กรณี
9) โรงงานแป้งขนมจีน อ.นพพิตำ จ.นครศรีธรรมราช เป็นการเรียนรู้และสร้างความรู้ของคนในชุมชน นำโดยนายวิโรจน์ คงปัญญา

แต่ละกรณีศึกษามีเรื่องราวละเอียดมาก ผมจะไม่กล่าวถึง จะเลยไปที่บทตีความกรณีศึกษา
ทั้ง 9 เมื่อมองหาปฏิสัมพันธ์ระหว่าง LW กับ MST ในการสร้างความรู้ ซึ่งคุณยุวนุชได้ตีความในหลายมิติ
มิติที่ 1 ผู้ริเริ่ม คุณยุวนุชแบ่งเป็น 3 กลุ่ม
1) ชุมชนชนบทเป็นผู้ริเริ่ม มี 5 กรณีได้แก่ กรณีที่1, 3, 4, 7 และ 9
2) นักวิชาการเป็นผู้ริเริ่ม ได้แก่ กรณีที่ 5 และ 6
3) ภาคธุรกิจเป็นผู้ริเริ่ม ได้แก่กรณีที่ 2 และ 8
มิติที่ 2 การวิเคราะห์โดยใช้ SECI และ ba model
มิติที่ 3 พลังทวีคูณที่เกิดจากปฏิสัมพันธ์ระหว่าง LW กับ MST
มิติที่ 4 การมองปฏิสัมพันธ์ระหว่าง LW กับ MST ไปสู่กระบวนการเปลี่ยนแปลงสังคม
(transformation) ไปเป็นสังคมเรียนรู้และการพัฒนาอย่างยั่งยืน

มาถึงความเห็นของผมต่อวิทยานิพนธ์นี้เสียที

ข้อชื่นชม
1. วิทยานิพนธ์นี้สะท้อนความวิริยะอุตสาหะทำงานหนัก และความมีความรู้และประสบการณ์กว้างขวางของคุณยุวนุช ทินนะลักษณ์ อย่างชัดเจน
2. ภาษาอังกฤษดีมาก แม้จะเขียนเรื่อง LW ซึ่งกลิ่นไอสาระเป็นกลิ่นปลาร้า กะปิ แต่กลิ่นไอภาษาอังกฤษเป็นกลิ่นนมเนย
3. รูปแบบการนำเสนอกรณีศึกษาความร่วมมือระหว่าง LW กับ MST ในการสร้างความรู้และการพัฒนาอย่างยั่งยืน โดยนำเสนอผู้ริเริ่ม (initiator), เหตุการณ์ที่ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงวิธีคิดและริเริ่มการใช้ LW กับ MST เพื่อการสร้างสรรค์ ที่คุณยุวนุชเรียกว่า Disruptive moment หรืออาจเรียกว่า Tipping point, และผู้ช่วยเหลืออำนวยความสะดวก (Facilitator) ผมเห็นด้วยว่าองค์ประกอบทั้ง 3 นี้มีความสำคัญยิ่งต่อการสร้างสรรค์
4. การชี้ให้เห็นคุณค่าของวิกฤตเศรษฐกิจที่เริ่มในปี พ.ศ.2540 ทำให้สังคมไทยตระหนักถึงความร่ำรวยทุนทางสังคมที่มีอยู่ในชนบท และทุนดังกล่าวส่วนหนึ่งคือ LW
5. การนำเสนอเรื่องราวในกรณีศึกษา ให้เห็นว่าเมื่อ initiator กำหนดเป้าหมายความมุ่งมั่นของตนแล้ว ได้พยายามเสาะหาความรู้ LW อย่างไร และได้แสวงหา MST มาใช้ประกอบ นำไปสู่ความสำเร็จในกิจกรรมอย่างไรบ้าง
6. การเปรียบเทียบ LW กับ MST ในรายงานหน้า 126
7. เมื่อได้อ่านวิทยานิพนธ์ฉบับนี้ ผมรู้สึกเห็นคุณค่าของผลิตภัณฑ์ตามกรณีศึกษาทั้ง 9 มากขึ้นอย่างชัดเจน การได้รับรู้ที่มาของการพัฒนาผลิตภัณฑ์แต่ละชนิดว่ามีองค์ประกอบของ LW อย่างไรบ้าง เป็นการเสพเชิงวัฒนธรรมอย่างหนึ่ง นำมาซึ่งความอิ่มเอมจิตใจ


ข้อควรปรับปรุง
1. ข้อเขียนหน้า 124 ถึง LW ว่า “mostly orally transmitted” ผมไม่เห็นด้วย ผมคิดว่า LW อยู่ในการปฏิบัติในชีวิตประจำวัน และในกิจกรรมร่วมกันในสังคม ที่เรียกกันว่าชีวิตวัฒนธรรม และอยู่ในศิลปะต่าง ๆ ที่เรียกว่า ศิลปวัฒนธรรม ถ้าจะกล่าวให้ถูกต้องน่าจะว่า “not transmitted in written form” มากกว่า
ที่จริงข้อโต้แย้งนี้ไม่น่าจะสำคัญนัก เพราะคุณยุวนุชได้เขียนไว้แล้วว่า LW ส่วนใหญ่อยู่ใน culture
2. การวิเคราะห์ปฏิสัมพันธ์ระหว่าง LW กับ MST ตาม SECI Model ไม่ชัดเจนในส่วนของ Externalization ในหน้า 342 – 344
ผมเข้าใจ (ไม่รู้ว่าถูกหรือผิด) ว่า externalization เป็นการดึงความรู้ออกมาจากคนมาเข้ารหัสเป็นตัวหนังสือ รูป หรือรหัสแบบอื่น ซึ่งตามที่ครูบาสุทธินันท์และทีมงานฟ้าสู่ดินของท่านใช้ คือมีทีมงานไปถ่ายรูปกิจกรรม เอามาทำ PowerPoint ประกอบการพูดในที่ประชุมแลกเปลี่ยนเรียนรู้ในกลุ่มชาวบ้านที่เข้าร่วมโครงการฟ้าสู่ดิน ช่วยทำให้ชาวบ้านเข้าใจกิจกรรมที่ตนทำในอีกระดับหนึ่ง คือ externalize แล้วก็มีการตีความและสังเคราะห์ (combination) รวมกับความรู้เดิมที่มี แล้วพอมาผ่านกระบวนการแลกเปลี่ยนเรียนรู้กันก็เกิด internalization เข้าไปในชาวบ้านแต่ละคน
ผมไม่คิดว่าวงจร SECI จะต้องหมุนอย่างเป็นระเบียบจาก S ไปยัง E ไปยัง C ไปยัง I ไปยัง S...ผมคิดว่ากระบวนการ SECI เกิดขึ้นอย่างซับซ้อนมาก ในกรณีศึกษา 9 กรณีของวิทยานิพนธ์นี้ เป็นกระบวนการที่ตัวละครสำคัญคือ initiator, facilitator, ผู้มี LW, ผู้มี MST และผู้ปฏิบัติ มีปฏิสัมพันธ์กันและเกิด knowledge creation ขึ้น
ผมมองว่าในหลาย ๆ กรณีเกิด S ไปยัง E ไปยัง I คือพอ externalize ก็มีคนดูดซับเอาความรู้นั้นไปปฏิบัติทันที เป็นวงจรลัดโดยไม่จำเป็นต้องเกิด combination ระหว่าง explicit knowledge
3. ที่จริงในส่วนของการวิเคราะห์และสรุป (บทที่ 12) เป็นส่วนที่น่าสนุกที่สุด มีการถกเถียงกันได้มากที่สุด และจริง ๆ แล้วน่าจะตีความได้หลายแบบ ผมมองว่าคุณยุวนุชได้รวบรวม “วัตถุดิบ” ที่เป็นข้อมูลที่ดีมากมาได้มากมาย แต่แล้วเอามาปรุงเพียงนิดเดียว (25 หน้า) รู้สึกเสียดาย ว่าน่าจะปรุงให้เกิด “อาหาร” (ปัญญา) หลากหลายชนิดกว่านี้
หลังจากวิทยานิพนธ์นี้ผ่านการพิจารณาไปแล้ว ผมอยากเชิญ ดร. ยุวนุช เป็นวิทยากรนำเสนอวิทยานิพนธ์นี้ และเชิญคนที่ critical จริง ๆ มาร่วมถกเถียงกระบวนการสร้างความรู้ที่เกิดจากปฏิสัมพันธ์ระหว่าง LW กับ MST มาคุยกันในรายละเอียดและลงลึกจริง ๆ เพื่อนำไปสู่การส่งเสริมให้เกิดประโยชน์ต่อการเรียนรู้ในภาคเศรษฐกิจพอเพียง


ความเห็นทั่วไป
1. ถือเป็นวิทยานิพนธ์ตัวอย่างได้ ผมอยากชวนคุณยุวนุชทำกิจกรรม 2 จังหวะ จังหวะแรกคือจัดประชุมนำเสนอและร่วมกันตีความและถกเถียงกระบวนการสร้างความรู้ในกรณีศึกษา 9 กรณีนี้ จังหวะที่ 2 คือเรียบเรียงใหม่เป็นหนังสือภาษาไทย เชื่อว่าจะมีสำนักพิมพ์แย่งต้นฉบับไปพิมพ์
2. ผมอยากเห็นปฏิสัมพันธ์ระหว่าง LW กับ MST มาก ๆ แต่เป็นปฏิสัมพันธ์โดยเอาฝ่ายที่มี LW เป็นฐาน ใช้ปฏิสัมพันธ์เพื่อ “การพัฒนาที่ยั่งยืน” ของฝ่ายท้องถิ่น/ชุมชน ซึ่งก็คือเพื่อเศรษฐกิจพอเพียง นั่นเอง
3. คุณยุวนุชได้วิจารณ์ไว้บ้าง ว่ากรณีที่ initiator เป็นนักธุรกิจ ชาวบ้านเกิดการเรียนรู้ไม่ต่อเนื่อง กรณีเช่นนี้เป็นปฏิสัมพันธ์ระหว่าง LW กับ MST เพื่อประโยชน์ของคนนอก ไม่ใช่เพื่อประโยชน์ของคนในกลุ่มที่มี LW ผมอยากเห็นวิทยานิพนธ์ที่เน้นเปรียบเทียบการเรียนรู้ของชาวบ้านในโครงการที่ initiator เป็นคนในชุมชนเอง กับโครงการที่ initiator เป็นคนนอกที่มีเป้าหมายเพื่อธุรกิจของเขา ศึกษาเปรียบเทียบกลุ่มละสัก 5 กรณี ศึกษาให้ลึกดูว่าชาวบ้านเกิดหรือไม่เกิดการเรียนรู้ในรูปแบบใด และวิเคราะห์นำเสนอว่าแม้ initiator จะเป็นคนนอก ชาวบ้านก็เกิดการเรียนรู้ต่อเนื่องยั่งยืนได้ โดยต้องมีปัจจัยใด ฯลฯ


โจทย์วิจัยที่น่าจะมีคนทำต่อ
เรื่องนี้คิดจินตนาการออกไปได้มากมายไม่มีที่สิ้นสุด ขอยกมาเป็นตัวอย่างพอสังเขป
1) การวิจัยลงไปในระดับ micro & participatory เพื่อดูกลไกของการสร้างความรู้/หมุนเกลียวความรู้โดยเจ้าของ LW จากปฏิสัมพันธ์ของ LW กับ MST
การวิจัยของคุณยุวนุชเป็นแบบ macro & non – participatory เรายังต้องการการวิจัยเพื่อสื่อให้เห็นแนวทางที่คนใน LW จะได้รับประโยชน์จากการใช้ทั้ง LW และ MST ในกิจการของตน โดยการทำกระบวนการ KM หมุนเกลียวความรู้เรื่อยไปไม่จบสิ้น
2) การวิจัยแบบ long term ใช้เวลาสัก 3 – 4 ปี ดูการเปลี่ยนแปลงของกระบวนการสร้างความรู้ในเจ้าของ LW เมื่อใช้ MST เข้ามามีปฏิสัมพันธ์ด้วย
นี่คือการศึกษา KM ในชาวบ้าน เพื่อชาวบ้าน
3) คุณยุวนุชเลือกศึกษากรณีศึกษาที่เป็นเรื่องราวของความสำเร็จ ถ้าเราเข้าไปศึกษาในชุมชนจริง ๆ จะพบว่าเรื่องราวของความสำเร็จมีน้อยกว่าเรื่องราวของความล้มเหลว ดังกรณี OTOP เป็นที่รู้กันว่า OTOP ที่สำเร็จจริง ๆ มีน้อยมาก จึงน่าจะมีผู้ศึกษาเปรียบเทียบกรณีศึกษา 2 กลุ่ม คือกลุ่มที่มีความสำเร็จยั่งยืนต่อเนื่องเป็นเวลาถึง 5 – 10 ปี กับกลุ่มที่สำเร็จเพียง 2 – 3 ปีก็ล้มเลิกไป ไม่ยั่งยืน ว่ามีความแตกต่างกันอย่างไรในเรื่องการสร้างความรู้จากปฏิสัมพันธ์ระหว่าง LW กับ MST และในเรื่องปัจจัยอื่น ๆ

ผมมีความรู้สึกมานานแล้วว่า การเอาภูมิปัญญาท้องถิ่นมาเชิดชูยกย่องและใช้ประโยชน์นั้น
มักมีลักษณะใช้ภูมิปัญญาที่หยุดนิ่งแข็งตัว ไม่คิดผสมผสานความรู้จากภายนอก โดยเฉพาะความรู้เชิงวิทยาศาสตร์ทั่วไป ซึ่งจะทำให้ผลิตภัณฑ์ไม่ยั่งยืน แข่งขันไม่ได้ วิทยานิพนธ์ของคุณยุวนุช ศึกษาเข้าไปในประเด็นนี้อย่างเหมาะเหม็ง และทำให้ผมฝันว่าจะมีคนที่มีพื้นฐานการศึกษาและประสบการณ์การทำงานต่างจากคุณยุวนุช เข้ามาศึกษาการสร้างความรู้จากปฏิสัมพันธ์ของ LW กับ MST ในแง่มุมที่ต่างออกไป

แต่ความลำเอียงของผมก็คือ ผมอยากให้มีคนศึกษาเพื่อให้คนในฝั่ง LW ได้รับประโยชน์จากการเข้าไปศึกษาตีความแบบนี้ให้มาก ๆ ให้เกิดการสร้างความรู้ LW ที่เป็นพลวัต

วิจารณ์ พานิช
17 พ.ค.48
จังหวัดชุมพร