Blog-for-Thai-KM

ใช้ KM ทำ Knowledge Capture

2005-06-01T07:30:00.000+07:00

Please see http://gotoknow.org/cgi-bin/me/archive/2005/06/01/00/37/14/e27

วิจารณ์ พานิช
1 มิ.ย.48

การจัดการความรู้กับ อบต.

2005-06-01T05:38:00.000+07:00

โปรดดูที่ http://gotoknow.org/cgi-bin/me/archive/2005/05/31/02/26/52/e21
วิจารณ์
๑ มิย. ๔๘

ความเคลื่อนไหวในวงการ KM

2005-06-01T05:34:00.000+07:00

Please see http://gotoknow.org/cgi-bin/me/thaikm
Vicharn

แนะนำ blog ใหม่ ของ ศ. นพ. วิจารณ์ พานิช

2005-05-31T08:38:00.000+07:00

แนะนำ blog ใหม่ ของ ศ. นพ. วิจารณ์ พานิช
วิจารณ์ พานิช
31 พ.ค.48

ผมได้เปิด blog ใหม่ที่ http:/thaikm.gotoknow.org และจะค่อย ๆ ลดกิจกรรมของ blog-for-thai-km ไปใช้บริการของ www.gotoknow.org แทน เพราะนี่คือเว็บไซต์ไทย พัฒนาซอฟท์แวร์เพื่อให้บริการ blog โดยนักวิชาการไทย คือ ดร. จันทวรรณ น้อยวัน และ ดร. ธวัชชัย ปิยะวัฒน์ แห่งมหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์

วิจารณ์ พานิช
31 พ.ค.48

ความรู้จากการพูดคุยกับผู้ประกอบการขนาดไมโคร

2005-05-30T07:38:00.000+07:00

ความรู้จากการพูดคุยกับผู้ประกอบการขนาดไมโคร
วิจารณ์ พานิช
30 พ.ค.48

วันนี้ (19 พ.ค.) ผมได้พบกับเพื่อนร่วมงานเก่าสมัยอยู่คณะแพทยศาสตร์ มหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์ คือคุณดวงพร กาญจนทิตต์ ซึ่งเวลานี้เป็นเจ้าของและผู้จัดการ บริษัท เซาท์ อะโกร โปรดักส์ จำกัด ได้ข้อคิดเห็นมาฝาก 2 เรื่อง คือ
1. สินทรัพย์ของผู้ประกอบการ
2. การวิจัยและพัฒนากับผู้ประกอบการ
เป็นเรื่องใหญ่ทั้งคู่เลยนะครับ แต่ผมจะเล่าย่อ ๆ เท่านั้น

สินทรัพย์ (Assets) ของผู้ประกอบการ
คุณดวงพร และน้องชายคือ คุณสยาม ศรีสุวรรณ์ ต่อสู้ดิ้นรนเพื่อการตั้งตัวเป็นผู้ประกอบการขนาด micro – enterprise (เล็กกว่า SME ลงไปอีก) มา 4 ปีแล้ว เพื่อทำธุรกิจในด้านผลิตภัณฑ์ผัก – ผลไม้ สำหรับตลาด high-end เป็นผลิตภัณฑ์ทีมีการใช้เทคโนโลยีในการแปรรูปหรือเก็บรักษา จนถึงปัจจุบันกิจการของบริษัทก็ยังอยู่ในลักษณะเงินไหลออกมากกว่าไหลเข้า แต่ก็อยู่ในฐานะที่ดีขึ้นกว่าเดิม ในสภาพเช่นนี้ผู้ประกอบการหลายคนคงจะถอดใจ แต่คุณดวงพรและคุณสยามยังคงสู้ต่อ ผมได้ชี้ให้เห็นว่า ถึงแม้ฐานะของบริษัทในด้านการเงินยังมีปัญหาอยู่ แต่บริษัทได้สั่งสมสินทรัพย์เชิงปัญญา (Intellectual Assets) และสินทรัพย์เชิงสังคม (Social Assets) จำนวนมาก ได้แก่ความสัมพันธ์กับเกษตรกรที่ปากพนัง, ชาวสวนมังคุดที่นราธิวาส, ความสัมพันธ์กับนักวิจัยชั้นยอดหลายคนที่มหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์, ความรู้ความเข้าใจและความสัมพันธ์กับบริษัทส่งออกของไทย, หน่วยงานราชการไทย อาทิ กรมส่งเสริมอุตสาหกรรม, กรมส่งเสริมการส่งออก, สวทช., ความสัมพันธ์กับบริษัทนำเข้าต่างประเทศ ฯลฯ เหล่านี้ล้วนเป็นความรู้ ซึ่งจัดเป็นสินทรัพย์อย่างหนึ่งในการประกอบธุรกิจ

นี่คือวิธีคิดแบบ KM

ต่อไปเมื่อคุณดวงพร และคุณสยาม สามารถประกอบความรู้ เหล่านี้ ให้สร้าง มูลค่า (value) ทางธุรกิจได้ ในลักษณะที่สูงกว่ามูลค่าการลงทุน ธุรกิจก็จะมีกำไร “อยู่ได้” แต่ถึงแม้จะ “อยู่ได้” แล้ว ก็ไม่ใช่ว่าจะนิ่งนอนใจได้ ต้องคิดพัฒนาผลิตภัณฑ์ และพัฒนาตลาด อยู่ตลอดเวลา เรื่องสำคัญที่ผมคุยกับสองพี่น้องนี้ คือ ต้องไม่หยุดอยู่แค่กำไร กับ “อยู่ได้” เชิงธุรกิจเท่านั้น ต้องมองที่ “อยู่ดี” เชิงสังคมด้วย คือผู้ประกอบการต้องคำนึงถึงการอยู่ร่วมกัน มีผลประโยชน์ร่วมกัน เรียนรู้ร่วมกัน กับเกษตรกรผู้ผลิตวัตถุดิบ นักวิจัยผู้ผลิตความรู้ และผู้บริโภคซึ่งเป็นเสมือนผู้อุปถัมภ์

นี่ก็เป็นวิธีคิดแบบ KM

การวิจัยและพัฒนากับผู้ประกอบการ

เนื่องจากคุณดวงพรมีเป้าหมายเป็นผู้ประกอบการที่ผลิตภัณฑ์ด้านผัก – ผลไม้ ระดับ high – end จึงต้องมีการวิจัยและพัฒนาด้านวิธีการผลิต หรือซื้อทรัพย์สินทางปัญญาที่เป็นผลงานวิจัยมาใช้ผลิตในระดับอุตสาหกรรม เธอเล่าประสบการณ์ความยากลำบากที่น่าตื่นตาตื่นใจในการซื้อ license ผลการวิจัยแปรรูปมังคุดที่ สวทช. เป็นเจ้าของทรัพย์สินทางปัญญา เป็นผลงานวิจัยที่ทำโดยนักวิจัยที่มหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์ ที่เธอต้องจ่ายค่า royalty เป็นเงิน 2% ของยอดขาย หรืออย่างน้อยไม่ต่ำกว่า 3 หมื่นบาทต่อปี โดยที่ในรายงานผลการวิจัยระบุว่า shelf life ของผลิตภัณฑ์อยู่ได้ถึง 1 ปี แต่พอผลิตเข้าจริงเพียงไม่ถึง 6 เดือน ผลิตภัณฑ์ก็เปลี่ยนสีแล้ว แสดงให้เห็นว่าความรู้ที่ต้องการใช้ในขั้นตอนการผลิตและการตลาด มีมากกว่าความรู้ในชั้นวิจัย ดังนั้นมหาวิทยาลัยหรือสถาบันวิจัยจะต้องไม่ใช่แค่ทำงานในระดับห้องทดลองเท่านั้น จะต้องทำงานร่วมกับผู้ประกอบการในระดับของการผลิตจริงด้วย และประสบการณ์ในการทำงานตามขั้นตอนนี้จะมีผลป้อนกลับไปสู่การผลิตผลงานวิจัยในระดับวิชาการด้วย

สคส. กำลังจะไปจัดตลาดนัดความรู้ การจัดการงานวิจัยให้แก่มหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์ระหว่างวันที่ 19 – 20 มิ.ย.48 ที่โรงแรมหาดแก้ว รีสอร์ท จ.สงขลา คงจะได้นำประเด็นนี้เข้าสู่การประชุมด้วย

รูปคุณดวงพร & คุณสยาม

รูปผลิตภัณฑ์มังคุดกึ่งแห้ง

ลักษณะมังคุดกึ่งแห้ง

วิจารณ์ พานิช
19 พ.ค.48

2005-05-27T08:40:00.000+07:00

วัฒนธรรมองค์กรของราชการเป็นแบบใช้อำนาจสั่งการ จะทำ KM ได้จริงหรือ
วิจารณ์ พานิช
27 พ.ค.48

นี่คือคำถามที่ผมได้รับจากการไปบรรยายที่สถาบันพระปกเกล้า ในหลักสูตร “การบริหารงานภาครัฐและกฎหมายมหาชน” รุ่นที่ 4 ในหัวข้อ “องค์การแห่งการเรียนรู้และการจัดการความรู้” เมื่อวันที่ 14 พ.ค.48 เป็นเวลา 3 ชม. แต่บรรยายจริง ๆ เพียง 2 ชม.

ผมบรรยายหัวข้อนี้ในหลักสูตรนี้มาทุกรุ่น รุ่นนี้บรรยายต่างไปจากเดิมคือเน้นภาคปฏิบัติมากขึ้น และตกลงกับกรรมการและเลขานุการหลักสูตร (ผศ. ปัณรส มาลากุล ณ อยุธยา) ว่าถ้ายังเชิญผมมาพูดอีกในปีหน้า ขอเปลี่ยนเป็นทำ workshop เพราะจะทำให้เกิดความเข้าใจได้ดีกว่ามาก แม้จะจัด workshop ยากเพราะนักศึกษาจำนวนกว่า 180 คน และมาจากหลากหลายพื้นฐานการงานและการศึกษา แต่สามารถทำได้ โดยต้องมีการเตรียมการล่วงหน้าทั้งฝ่ายผู้บริหารหลักสูตร นักศึกษา และ สคส. อาจารย์ปัณรสบอกว่าถ้าอย่างนั้นจัด 6 ชั่วโมง คือเต็มวันเลย ซึ่งจะยิ่งดี ถ้ามีการดำเนินการในปีหน้าก็จะนำประสบการณ์ที่ท้าทายยิ่งกว่านี้มาเล่าให้ฟังครับ

กลับมาที่คำถามของพันตำรวจเอกท่านหนึ่งที่เป็นนักศึกษา ที่จริงท่านยกตัวอย่างและคำพูดเป็นรูปธรรมมาก ว่าในราชการโดยเฉพาะตำรวจ ทหาร มหาดไทย เวลานายเรียกลูกน้องมาสั่งการ พอลูกน้องอ้าปากจะพูด นายก็จะบอกว่า “เอ็งไม่ต้องพูด กลับไปทำตามที่กูสั่ง” นี่เป็นคำสุภาพแล้วนะครับ เพราะหลายคนพูดว่า “มึง” (ผมขออภัยข้าราชการผู้ใหญ่ที่พูดคำสุภาพกับลูกน้องไว้ ณ ที่นี้ด้วย ผมเคารพท่านเหล่านี้มาก) หรือเวลานายบอกลูกน้องว่า “เรื่องนี้คุณลองกลับไปคิดดู แล้วเสนอความเห็นมา ลูกน้องก็คิดในใจว่า “เก่งขนาดนายยังคิดไม่ออก จะให้กูคิดออกยังไงวะ”

คำถามคือ สภาพความจริงเป็นอย่างนี้ แล้วจะให้มีการสร้างความรู้ขึ้นใช้งานตามหน้าที่ของตน ร่วมกันสร้างความรู้จากการปฏิบัติ มีการใช้ความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ร่วมกัน ทุกคนเป็น “ผู้นำ"”ฯลฯ ตามที่ผมบรรยายได้อย่างไร

นี่คือคำถามที่เป็น “หัวใจ” ของ KM ในส่วนราชการ ขณะที่ผมเขียนอยู่นี้เป็นเช้าวันที่ 15 พ.ค. อีกสักครู่ผมจะเดินทางไปจังหวัดชุมพร ไปเป็น “กองหลัง” ให้คุณวรรณา เลิศวิจิตรจรัส เป็นวิทยากรจัด workshop เรียนรู้ KM ให้แก่ “ผู้ว่า CEO” จังหวัดชุมพร โดยใช้ “หัวปลา” เรื่อง “การพัฒนาเศรษฐกิจของจังหวัดให้ดี เติบโตอย่างต่อเนื่องและมั่นคง” เป็นตัวเดินเรื่อง โดยจัด 1 วันในวันที่ 16 พ.ค.48 ผมกะจะเอาคำถามนี้ไปถามผู้เข้าร่วม workshop แล้วจะเอาคำตอบมาเล่าสู่กันฟัง

ผมกลับมาจากจังหวัดชุมพรแล้วครับ ขณะนี้เป็นตอนเย็นวันที่ 17 พ.ค. บรรยากาศของ workshop ที่จังหวัดชุมพรตอกย้ำความเป็นจริงตามคำถามที่ผมได้รับจากการไปบรรยายที่สถาบันพระปกเกล้า

วัฒนธรรมการงานของราชการในระดับจังหวัดหนักหน่วงเอาการ ผมไม่ทราบว่าจังหวัดอื่น ๆ จะเป็นเช่นนี้ไหม

แม้สถานการณ์จะหนักหน่วง ผมก็ไม่สิ้นหวังครับ เพราะว่าความจริงก็จะเป็นความจริง จังหวัดไหน หน่วยราชการไหน ไม่เปลี่ยนพฤติกรรมการทำงานจากต่างคนต่างทำ ต่างหน่วยต่างทำ ไม่ช่วยเหลือเกื้อกูลกัน ไม่เรียนรู้ ไม่แลกเปลี่ยนแบ่งปันความรู้ จังหวัดนั้น หน่วยราชการนั้นก็จะตกต่ำ จนอยู่ไม่ได้และจะเกิดการเปลี่ยนแปลงรุนแรง ในการเปลี่ยนแปลงรุนแรงข้าราชการก็จะยากลำบากกว่าการเปลี่ยนแปลงแบบพัฒนา

คำตอบของผมต่อคำถามตามหัวข้อ คือ ทำได้ แต่จะยากหน่อยและต้องการการจัดการที่จริงจังมากขึ้น ต้องออกแรงมากหน่อย และอาจต้องอดทนต่อสู้กับความยากลำบากนานหน่อย ทั้งนี้ผู้บริหารระดับสูงต้องเอาจริงเอาจังและเชื่อมั่นในคุณค่าของ KM หรือมิฉะนั้นก็อาจทำในหน่วยงานย่อยภายใต้ภาวะผู้นำของหน่วยงานย่อย เหมือนอย่างที่ผมเคยทำที่คณะแพทยศาสตร์ มหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์ เมื่อ 20 ปีที่แล้ว โดยที่ในภาพรวมของมหาวิทยาลัยไม่มีการดำเนินการอย่างจริงจัง

จุดที่สำคัญคือ ใช้ KM ภายใต้ความรับผิดชอบของเราเอง ภายในหน่วยงานของเราไม่เน้นการควบคุมสั่งการ แต่เน้นแลกเปลี่ยนเรียนรู้ หน่วยของเราก็ได้ประโยชน์ แต่ก็ต้องอดทนต่อบรรยากาศแวดล้อมขององค์กรใหญ่ไม่เอื้ออำนวย อย่างที่ผมเคยต้องอดทน แต่เราก็ได้เรียนรู้คุ้มค่าครับ

ถ้าเราไม่อยู่ในฐานะที่จะเปลี่ยนแปลงภาพใหญ่ เราก็เปลี่ยนที่ตัวเราเองก่อน เปลี่ยนในหน่วยงานที่เรารับผิดชอบก่อน ต่อเมื่อมีโอกาส จึงค่อยร่วมกับภาคีแนวร่วมดำเนินการเปลี่ยนแปลงภาพใหญ่

วิจารณ์ พานิช
18 พ.ค.48

อีกหนึ่งประตูสู่วงการศึกษาของ KM

2005-05-26T09:09:00.000+07:00

อีกหนึ่งประตูสู่วงการศึกษาของ KM
วิจารณ์ พานิช
26 พ.ค.48

เมื่อวันที่ 9 พ.ค.48 ดร. ประพนธ์และผมได้รับเชิญจากปลัดกระทรวงศึกษาธิการ คุณหญิง ดร. กษมา วรวรรณ ไปรับประทานอาหารเที่ยง ที่โรงแรมรอยัล ปริ๊นเซส หลานหลวง อาหารอร่อยและแน่นท้องดี (มากด้วยคุณภาพและปริมาณ) ขอขอบพระคุณท่านปลัดกระทรวงศึกษาธิการมา ณ ที่นี้

นักเศรษฐศาสตร์มีคำกล่าวว่า “ไม่มีอาหารฟรี” (There is no free lunch) ซึ่งเป็นความจริงสำหรับอาหารเที่ยงมื้อนี้ ท่านปลัดฯ และประธานที่ปรึกษาของสถาบันพัฒนาผู้บริหารการศึกษา (ศ. สุมน อมรวิวัฒน์) ต้องการให้ สคส. เข้าไปช่วยจัดกระบวนการเพื่อปรับแนวทางการทำงานของสถาบันนี้

เอาเข้าจริง ๆ เราได้งานกลับมา 2 ชิ้น เป็นงานที่เคี้ยวยาก (คือไม่หมู) ทั้ง 2 ชิ้น แต่เราก็ยินดีรับภาระนี้มา เพราะเป็นงานที่จะมีคุณูปการต่อสังคมไทยอย่างยิ่ง

ถึงแม้งานทั้ง 2 ชิ้นจะกระดูก แต่เราก็ไม่ยั่น เพราะ สคส. ไม่ใช่ผู้เคี้ยว คนเคี้ยวคือกระทรวงศึกษาธิการและสถาบันพัฒนาผู้บริหารการศึกษาเอง ที่จริงก็คงไม่ปล่อยให้กระทรวงฯ และสถาบันฯ เป็นผู้เคี้ยวเองทั้งหมด สคส. คงเข้าไปช่วยด้วย แต่ สคส. คงจะมีบทบาทเพียงไม่ถึง 5% อีก 95% เป็นเรื่องที่กระทรวงฯ และสถาบันฯ จะต้องทำเอง

เจ้าของ “หัวปลา” คือกระทรวงฯ และสถาบันฯ ไม่ใช่ สคส. แต่ สคส. จะให้ความร่วมมือเป็น “ผู้ช่วยพระเอก” หรือในภาษาด้านการจัดการความรู้ของเราเป็น “คุณอำนวย”

เริ่มต้นของการสนทนา ท่านปลัดฯ ปรารภว่า ศ.สุมน อมรวิวัฒน์ ในฐานะประธานคณะที่ปรึกษาของสถาบันพัฒนาผู้บริหารการศึกษา ได้มาแนะนำท่านว่า สคส. มีวิธีการที่น่าจะนำมาใช้ในการปรับเปลี่ยนรูปแบบวิธีทำงานของสถาบันฯ

ผมได้เรียนที่ประชุม (ที่จริงเป็นการกินไปคุยไปแบบที่ฝรั่งเรียกว่า working lunch) ว่า สถาบันฯ อาจจะต้องเปลี่ยนแปลงในระดับเปลี่ยนกระบวนทัศน์ ซึ่งจะเป็นการเปลี่ยนทิศทาง 180 องศา จากกระบวนทัศน์ training mode ไปเป็น learning mode คือเปลี่ยนจากเน้นการฝึกอบรม ไปเน้นการเอื้ออำนวยให้เกิดการเรียนรู้
การฝึกอบรมเป็นโลกทัศน์แบบ top – down เน้นการให้ความรู้โดยมีวิทยากรมาถ่ายทอดความรู้และประสบการณ์ แต่การเรียนรู้เป็นโลกทัศน์ใหม่ที่เน้นผู้เรียนเป็นสำคัญ เน้นการเรียนจากการปฏิบัติ จากการปฏิบัติสู่การแลกเปลี่ยนเรียนรู้ในกลุ่มผู้ปฏิบัติและนำไปสู่การปฏิบัติใหม่ หมุนเวียนไม่รู้จบ

การฝึกอบรม มีลักษณะเป็นการมาเข้า course นั่งฟังบรรยายหรือมีการเดินทางไปดูงานบ้าง แต่ในกระบวนทัศน์ของ learning mode การเรียนรู้เป็นการเรียนรู้โดยการปฏิบัติงานตามปกตินั้นเอง เป็น action learning

ท่านปลัดฯ ได้ยินแค่ keyword 2 คำ คือ training mode กับ learning mode ก็ปิ๊งทันที ว่านี่แหละแนวทางที่ต้องการมานาน

ท่านจึงเสนอโจทย์ข้อ 2 ทันที คือการศึกษานอกโรงเรียน

สรุปว่า สคส. จะให้ความร่วมมือแก่กระทรวงศึกษาธิการในการเริ่มต้นดำเนินการจัดการความรู้ใน 2 หน่วยงานคือ
- สถาบันพัฒนาผู้บริหารการศึกษา
- กรมการศึกษานอกโรงเรียน

ศ. สุมน อมรวิวัฒน์ กล่าวว่า ท่านโชคดีที่ได้เข้ามาเห็นการทำงานและวิวัฒนาการของ สคส. มาตั้งแต่ต้นในฐานะกรรมการนโยบาย สคส. มาบัดนี้ท่านเห็นว่าวิธีการจัดการความรู้ที่ สคส. นำเสนอต่อสังคมไทย น่าจะเป็นประโยชน์ต่อวงการศึกษามาก โดยที่วิธีคิดและวิธีทำงานจัดการความรู้ของ สคส. แตกต่างไปจากวิธีคิดของท่านและนักการศึกษาที่ท่านคุ้นเคย และน่าจะเป็นวิธีการที่เหมาะสมต่อการนำมาใช้ reform สถาบันพัฒนาผู้บริหารการศึกษาที่ท่านเป็นประธานที่ปรึกษาอยู่

ผมได้เรียนต่อที่ประชุมว่า วิธีการจัดการความรู้ของ สคส. จะเน้นที่ tacit knowledge เน้นการแลกเปลี่ยนเรียนรู้และยกระดับ tacit knowledge ผ่านการปฏิบัติงานจริง ๆ ซึ่งภารกิจเช่นนี้เป็นของ “คุณกิจ” แต่ก็ต้องมี “คุณอำนวย” ช่วยจุดประกายและอำนวยความสะดวกด้วย

ดังนั้น สิ่งที่ สคส. จะเข้าไปช่วย ก็คือการแนะนำวิธีการจัดการความรู้ให้แก่หน่วยงานทั้งสอง แต่ข้าราชการของหน่วยงานจะยอมรับหรือไม่ จะเกิดการเปลี่ยนแปลงอย่างที่คาดหวังหรือไม่ ไม่ใช่ความรับผิดชอบของ สคส. แต่เป็นความรับผิดชอบของหน่วยงานทั้งสองเอง
สมมติว่าหน่วยงานทั้งสองยอมรับและร่วมมือในการดำเนินการจัดการความรู้ ก็ไม่ใช่ว่าจะเกิดการเปลี่ยนแปลงรูปแบบการทำงาน วัฒนธรรมองค์กร และกลายเป็นองค์กรเรียนรู้ได้ภายในปีสองปี เป้าหมายของการดำเนินการเช่นนี้คือ 10 ปี ถ้าเราเปลี่ยนจนเห็นได้ชัดภายใน 4 – 5 ปีก็ต้องถือว่าเก่งมาก จะต้องมีการจัดการการเปลี่ยนแปลงอย่างดีมาก และสังคมไทยควรต้องฉลองแสดงความชื่นชมต่อผู้บริหารและบุคลากรภายในหน่วยงานเป็นการใหญ่

ผมมองว่าปัจจัยของความสำเร็จในการคิดการณ์ใหญ่ของท่านปลัดฯ ในครั้งนี้น่าจะได้แก่
(1) การวางยุทธศาสตร์ระยะยาว
(2) มีการจัดการการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง ต่อสู้อุปสรรคไม่ท้อถอย
(3) มีกระบวนการสร้าง shared vision ภายในองค์กรอย่างต่อเนื่อง
(4) มีการจัดการให้เกิดความสำเร็จเล็ก ๆ กระจายไปทั่วองค์กร แล้วขยายความสำเร็จให้เกิดการเปลี่ยนแปลงเชิงระบบ
(5) มีการนำความสำเร็จ/ความรู้ที่มีอยู่แล้วมาขยายผล เสริมด้วยความรู้จากภายนอก นำมาสร้างความสำเร็จเพิ่มขึ้นทีละเล็กละน้อยเป็นขั้นตอน
(6) มีทั้งยุทธศาสตร์เชิงระบบ และยุทธศาสตร์ดำเนินการที่จุดเด่นเป็นจุด ๆ ให้ทั้ง 2 ยุทธศาสตร์เกิด synergy กัน

จะเห็นว่าทั้ง 6 ข้อนี้เป็นเรื่องภายในองค์กรทั้งสิ้น ที่จะต้องมีทีมยุทธศาสตร์ ทีมจัดการ
และทีมปฏิบัติ ส่วน สคส. เราช่วยแนะนำการใช้เทคนิคการจัดการความรู้ไปใช้เท่านั้น

เท่ากับหน่วยงานทั้ง 2 จะต้องมีทีม champion ของการเปลี่ยนแปลงทำงานอย่างเป็นระบบ และต่อสู้กับความยากลำบาก

ถ้ายังไม่มี commitment ในระดับนี้ การเริ่ม KM Workshop ก็จะไม่ก่อผลดังหวัง หรือทำเพียงให้ได้ชื่อว่าได้ทำ KM workshop แล้วเท่านั้น

ผมฝันว่า ใน 5 – 10 ปีข้างหน้า สังคมไทยจะได้แสดงความชื่นชมยินดีในการ reform หน่วยงานทั้งสองนี้

วิจารณ์ พานิช
10 พ.ค.48

การจัดการความรู้ที่นครสวรรค์

2005-05-25T15:47:00.000+07:00

การจัดการความรู้ที่นครสวรรค์
วิจารณ์ พานิช
25 พ.ค.48

เมื่อวานได้สัญญาไว้ ว่าจะเอาเรื่องนครสวรรค์มาเล่า ข้อเขียนต่อไปนี้เขียนโดย นพ. สมพงษ์ ยูงทอง (yoongtong@gmail.com, 01-281-8213) ร่วมกับ อ.พรรณภัทร ใจเอื้อ

เราจะทำอะไรที่นครสวรรค์ เกี่ยวกับการจัดการความรู้

นครสวรรค์ฟอรั่ม
แกนนำประมาณ 10 คน ทำงานเพื่อ ความเข้มแข็งของท้องถิ่นและประชาสังคม กลยุทธที่ทำ คือ การส่งเสริมการรวมกลุ่ม+การถักทอเครือข่าย+การเคลื่อนไหวสังคม ช่วงหลังเราทำงานโดย สร้าง-ใช้-สื่อสาร ความรู้ใน เกือบทุกบริบท ของการเคลื่อนไหว(มิได้เชี่ยวชาญ ทำไป-เรียนรู้ไป)
ทำงานหลายเรื่องตั้งแต่ 2540 เป็นต้นมา ที่สำคัญๆ อาทิ SIF แผนแม่บทชุมชน วิทยุชุมชน ผืนป่าตะวันตก-สิ่งแวดล้อม ฯลฯ งานล่าสุดคือโครงการชีวิตสาธารณะฯ ร่วมกับ LDI โครงการเครือข่ายโรงเรียนชาวนาร่วมกับวิทยาลัยการจัดการทางสังคม (วจส.) และทำงานด้านนโยบายในฐานะกรรมการระดับต่างๆ ร่วมกับผู้ว่าราชการจังหวัดฯ (CEO) และองค์การบริหารส่วนจังหวัดนครสวรรค์ (อบจ.)

โครงการที่จะร่วมกับระบบราชการ 2 โครงการ
1) โครงการ “เครือข่ายโรงเรียนชาวนา” ร่วมกับ ผู้ว่าฯ CEO
1.1) สาระสำคัญ ของโครงการคือ การส่งเสริมให้ ชาวบ้านระดับหมู่บ้าน มารวมตัวกัน >10 คน ร่วมทำการศึกษาวิจัย (จัดการความรู้) แบบชาวบ้าน เพื่อแก้ปัญหาความทุกข์ยากที่เกี่ยวกับการทำนา โดยมีทีมงาน คนภายนอก อาจเป็น นักกิจกรรม, เจ้าหน้าที่, ผู้ทรงคุณวุฒิ ฯลฯ ที่มีฉันทะที่จะเรียนรู้ร่วมกับชาวบ้าน เป็นเพื่อนคอย ช่วยสนับสนุนในสิ่งที่จำเป็น เช่น แนะนำเรื่องกระบวนการ ประสานความรู้-ความเชี่ยวชาญจากแหล่งอื่นมาหนุนเสริม งบประมาณบางส่วน (ที่ไม่ไปสร้างความอ่อนแอในระยะยาว) การแลกเปลี่ยนเรียนรู้ข้ามกลุ่ม ฯลฯ
1.2) ณ วันนี้ พื้นที่ปฏิบัติการ กลุ่มเดิมประมาณ 14 แห่ง เริ่มทยอยเข้ามาสมทบเพิ่มขึ้นเรื่อยๆ รวมประมาณ 25 แห่ง ระดับความเข้มแข็ง แต่ละกลุ่มไม่เท่ากัน แบ่งเกรดได้ประมาณ A B C
1.3) เนื้อหาที่ใช้เป็นตัวเดินเรื่อง คือ ข้าว ตั้งแต่เรื่องปุ๋ย สูตรบำรุงดินรูปแบบต่างๆ การเรียนเรื่องระบบนิเวศน์ของนาข้าว การคัด-ผสมพันธุ์ข้าว การจัดตั้งศูนย์(โรงงาน)-กองทุนผลิตปุ๋ย การค้าข้าว ฯลฯ
1.4) เป้าหมาย ในมุมมองของเรา ในภาพรวม คือ เกิดกลุ่มเรียนรู้(Learning Node) มีทักษะในระบบคิด กระบวนการกลุ่มเพื่อแก้ปัญหาของสมาชิกร่วมกัน มีการขึ้นโครง ของการเชื่อมโยงเครือข่ายของกลุ่มเหล่านี้ (Network) และเริ่มปฏิสัมพันธ์สร้างสรรค์ในระดับต่างๆ กับภาครัฐ ทั้งในระดับ อบต. อำเภอ จังหวัด ฯ
2) โครงการ“ส่งเสริมความเข้มแข็งเครือข่ายองค์กรชุมชน เพื่อแก้ปัญหาความยากจน จังหวัดนครสวรรค์”
2.1) มีเครือข่าย องค์กรชุม ในพื้นที่นครสวรรค์ ที่มาศักยภาพและประสานเชื่อมโยงได้ ดังนี้
(1) เครือข่ายเข้มแข็ง 2 แห่ง ได้แก่ เครือข่ายพื้นที่ อ.ไพศาลี และ เครือข่าย กิ่ง อ.แม่เปิน-อ.แม่วงศ์ (2) เครือข่ายพื้นที่เพิ่งก่อรูป 1 แห่ง คือ เครือข่าย อ.หนองบัว
(3) เครือข่ายโรงเรียนชาวนา ประมาณ 14 แห่ง(ผลจากข้อ 1)
2.2) จะมีการบูรณาการ ความร่วมมือ จากหลายหน่วยงาน โดยมี นครสวรรค์ฟอรั่มเป็นทีมประสาน อบจ.นครสวรรค์ กับ ผู้นำเครือข่ายในพื้นที่ (และอาจมี อบต.) เป็นเจ้าภาพหลัก เจ้าภาพรอง ได้แก่ ม.ราชภัฏนครสวรรค์, กศน.,พอช.,มูลนิธิสืบฯ, และ อื่นๆที่อาจสมทบมาภายหลัง ร่วมกัน ผลักดันการพัฒนาในพื้นที่เป้าหมายอย่างบูรณาการ ในทุกๆด้านที่เจ้าของพื้นที่ต้องการ แนวทางการทำงาน เน้น การมีส่วนร่วม การใช้ปัญญาหรือการจัดการความรู้ในทุกบริบท และการพัฒนาศักยภาพของทีมผู้นำชุมชน
2.3) โครงการนี้ ดำเนินการ 3 ปีติดต่อกัน(ตามวาระของนายก อบจ.) และได้มีการเตรียมการ จัดตั้งระบบบริหารจัดการโครงการไปบ้างแล้ว เช่น การตั้งสำนักงาน การตั้งคณะกรรมการประสานงานระดับจังหวัด การตั้งคณะกรรมการระดับพื้นที่ตามเครือข่าย มีการบรรจุเจ้าหน้าที่ทำงานเต็มเวลาลงไปในระบบ
2.4) เราถือว่า ทุกที่ ทุกคน ทุกเนื้อหางาน เป็นการเรียนรู้ ทางทีม โปรแกรมพัฒนาชุมชน ม.ราชภัฎจะเป็นแม่งาน กศน. เป็นภาคีร่วม ในการที่จะดูแลเรื่องกระบวนการการเรียนรู้ และจะเทียบโอน ผลการเรียนรู้(ท่ามกลางการปฏิบัติ)ไปเป็นหน่วยกิจ หรือ ผลสัมฤทธิ์ทางการศึกษาเลื่อนระดับวุฒิทางการศึกษาได้ ระดับก่อนปริญญาเป็นของ กศน. ส่วนระดับ ปริญญาและหลังปริญญา เป็นหน้าที่ของ ม.ราชภัฏ เรื่องนี้ ได้ประสานกับ กศน.จังหวัดนครสวรรค์ และอธิการบดีฯ ในเบื้องต้นแล้ว
2.5) ทางทีม ม.มหิดล โดย การนำของ ดร. เนาวรัตน์ พลายน้อย จะร่วมกระบวนการ โดย จะมีโปรแกรมการฝึกอบรม-เรียนรู้ การจัดการความรู้เพื่อพัฒนาศักยภาพผู้นำเพื่อความเข้มแข็งของท้องถิ่น สมทบ โดยจะประสานกับทางราชภัฏ(หารือกัน 19 พ.ค.2548)
2.6) ได้มีการกำหนด กรอบยุทธศาสตร์และกลยุทธ ในการขับเคลื่อนงานของพื้นที่แล้ว 2 เครือข่าย คือ เครือข่ายไพศาลี และ เครือข่าย แม่เปิน-แม่วงศ์ ยุทธศาสตร์ สำคัญ ได้แก่ ยุทธศาสตร์การจัดการป่าไม้, ยุทธศาสตร์การแก้ปัญหาเรื่องน้ำ, ยุทธศาสตร์การปรับระบบการเกษตรแบบเคมีมาสู่เกษตรชีวภาพ, ยุทธศาสตร์การพัฒนาศักยภาพผู้นำชุมชน, ยุทธศาสตร์การพัฒนาโครงสร้างพื้นฐาน-สาธารณูปโภค ได้มีการกำหนดกลยุทธการพัฒนาสำคัญๆไว้บางส่วนแล้ว

กลุ่มคนที่เป็นโอกาส ของการส่งเสริมพัฒนา ในด้านการจัดการความรู้
1) ผู้นำชุมชน ในส่วนองค์กรปกครองส่วนท้องถิ่นที่มาเกี่ยวข้องในบริบทต่างๆ
2) ผู้นำชุมชน ในส่วนขององค์กรชาวบ้านและที่ทำงานอยู่ในเมือง
3) ทักษะการดำเนินงาน-การพัฒนาบนฐานความรู้ ของภาคีผู้เกี่ยวข้องทุกฝ่าย
4) การพัฒนาโดยพื้นที่เป็นตัวตั้ง(Area-function development) ซึ่งมีโอกาสทั้งระดับ อำเภอ หรือ ตำบล โดยเฉพาะใน 2 เครือข่ายที่มีพื้นฐานดี ได้แก่ ไพศาลี และแม่เปิน-แม่วงศ์

นพ.สมพงษ์ ยูงทอง 20 พ.ค.2548

น่าชื่นใจนะครับที่มีกลุ่มคนรวมตัวกันสร้างความเข้มแข็งให้แก่ท้องถิ่นอย่างเป็นระบบ เป็นเครือข่าย มีความร่วมมือกันทั้งในภาครัฐ ภาคการศึกษา ภาคธุรกิจ และภาคประชาสังคม ที่สำคัญคือทำโดยไม่หวังผลตอบแทน ไม่หวังหาเสียง หรือหาผลประโยชน์ใด ๆ

ถ้าจังหวัดใดมีกลุ่มประชาสังคมที่ดำเนินการจัดการความรู้ในทำนองนี้ โปรดแจ้งให้ สคส. ทราบบ้างนะครับ เราจะเอามาเผยแพร่ให้เกิด “เครือข่ายคนทำจริง” ทั่วบ้านเมือง

วิจารณ์ พานิช
25 พ.ค.48

การจัดการความรู้ท้องถิ่น

2005-05-25T15:34:00.000+07:00

การจัดการความรู้ท้องถิ่น
วิจารณ์ พานิช
25 พ.ค.48

ผมขอนำรายงานการประชุมภาคีจัดการความรู้ท้องถิ่น – ภาคประชาชน – ประชาสังคม ครั้งที่ 14 (เราประชุมกันทุก ๆ 2 เดือน) เมื่อวันที่ 22 มี.ค.48 มาลงไว้ การประชุมครั้งที่ 15 จัดเมื่อวันที่ 15 พ.ค.48 เมื่อคุณอุรพิณเขียนรายงานเสร็จ จะเอามาลงให้ผู้สนใจได้ทราบ

รายงานการประชุมภาคีจัดการความรู้ในท้องถิ่น - ภาคประชาชน - ประชาสังคม (ครั้งที่ 14)
วันอังคารที่ 22 มีนาคม 2548 เวลา 9.00- 12.00 น.
ณ ห้องประชุม สสส. 1 ชั้น 15 อาคารเอส เอ็ม ทาวเวอร์
ถนนพหลโยธิน สามเสนใน กรุงเทพฯ
I I I I I I I I I

ผู้เข้าร่วมประชุม
1. สถาบันพัฒนาองค์กรชุมชน (องค์การมหาชน)
คุณพัชรี ศรีงาม เจ้าหน้าที่วิเคราะห์นโยบายและแผน
2. สำนักงานสาธารณสุขจังหวัดพิจิตร
คุณสุรเดช เดชคุ้มวงศ์ หัวหน้า กลุ่มสนับสนุนวิชาการ
3. วิทยาลัยการจัดการทางสังคม (วจส.)
คุณวีระ นิจไตรรัตน์
4. โครงการเสริมสร้างการเรียนรู้เพื่อชุมชนเป็นสุข (สรส.)
คุณทรงพล เจตนาวณิชย์ หัวหน้าโครงการ
คุณสุทิน ศิรินคร เลขานุการ
คุณสมโภชน์ นาคกล่อม นักวิชาการ
5. สำนักงานกองทุนสนับสนุนการวิจัย (สกว.)
คุณอาภา พงศ์คีรีแสน เจ้าหน้าที่โครงการ สกว. สำนักงานภาค
6. สถาบันส่งเสริมการจัดการความรู้เพื่อสังคม (สคส.)
ศ. นพ. วิจารณ์ พานิช ผู้อำนวยการ
ดร. ประพนธ์ ผาสุขยืด ผู้อำนวยการฝ่ายส่งเสริมการสื่อสารพัฒนา
การเรียนรู้
คุณธวัช หมัดเต๊ะ เจ้าหน้าที่ประสานงานโครงการ
คุณอุรพิณ ชูเกาะทวด เจ้าหน้าที่ประสานงานโครงการ
คุณศศิธร อบกลิ่น เจ้าหน้าที่ประชาสัมพันธ์
คุณจิราวรรณ เศลารักษ์ เจ้าหน้าที่ประชาสัมพันธ์
เริ่มประชุม 9.00 น.

วาระที่ 1. เรื่องเพื่อทราบ
วาระที่ 1.1 ความร่วมมือในการพัฒนาสถาบันการจัดการความรู้ของชุมชนท้องถิ่น
คุณทรงพล เจตนาวณิชย์ หัวหน้าโครงการเสริมสร้างการเรียนรู้เพื่อชุมชนเป็นสุข (สรส.) นำเสนอแนวทางความร่วมมือในการพัฒนาสถาบันการจัดการความรู้ของชุมชนท้องถิ่น (นจท.) สรุปได้ว่า จากผลการทำงานของโครงการ สรส. ระยะที่ 1 ที่ผ่านมาได้สร้างและพัฒนานักจัดการความรู้ท้องถิ่นให้มีความคิด ความเข้าใจ มีทักษะในการออกแบบการเรียนรู้ได้ระดับหนึ่งแล้ว งานในระยะต่อไปจึงให้ความสำคัญในเรื่องการเชื่อมโยง นจท. เหล่านั้น เข้ากับโครงสร้างปกติของชุมชน โดยมีความเห็นว่าหน่วยงานที่มีความเป็นไปได้ในการทำงานร่วมกันในระยะที่ 2 คือ 1) องค์กรปกครองส่วนท้องถิ่น 2) สหกรณ์ โดย นจท.เดิม และที่คาดว่าจะสร้างขึ้นมาใหม่นั้นจะต้องทำงานเสมือนเป็นผู้อำนวยการเรียนรู้ สามารถเชื่อมโยงชุมชนกับหน่วยงานภายนอกได้ ซึ่งเครื่องมือด้านการจัดการความรู้ชุดธารปัญญาจะเป็นวิธีหนึ่งที่จะทำให้เรียนรู้ส่วนนี้ได้ และจะดียิ่งขึ้นไปอีกหากสามารถผลักดันให้เกิดเป็นสถาบันการจัดการความรู้ของชุมชนท้องถิ่น เพราะจะทำให้กิจกรรมแต่ละส่วนสอดคล้องและต่อเนื่องกัน

จากที่มีโอกาสได้พบท่านผู้ว่าราชการจังหวัดลพบุรี และได้เสนอแนวความคิดนี้ พบว่าท่านให้ความสนใจเป็นอย่างมาก ประกอบกับได้ทดลองทำในขณะที่ดำรงตำแหน่งผู้ว่าราชการจังหวัดชัยนาทมาบ้างแล้ว แต่ยังไม่เต็มรูปแบบมากนัก ท่านจึงเสนอให้ใช้งบประมาณของจังหวัดไปก่อน จนกว่าจะได้รับการสนับสนุนจากองค์กรบริหารส่วนตำบล (อบต.) ซึ่งนับเป็นจุดเริ่มต้นที่ดี โดยจะได้หารือร่วมกันอีกครั้งในวันที่ 27 เมษายน 2548 นี้
ในส่วนของจังหวัดอุทัยธานีนั้น สถาบันพัฒนาองค์กรชุมชน องค์การมหาชน (พอช.) โดยคุณจิริกา นุตาลัย ผู้ช่วยผู้อำนวย และคุณทรรศิน สุขโต เจ้าหน้าที่บริหารอาวุโส ได้มาหารือในการเชื่อมโยงการทำงานในส่วนของการแก้ไขปัญหาความยากจนเข้ากับงานของ สรส. ในระยะที่ 2 ได้หรือไม่ ซึ่งคุณทรงพลก็ยินดีแต่ขอศึกษาพื้นที่และศักยภาพของ นจท. ในพื้นที่ก่อน

สำหรับพื้นที่เดิมของโครงการ สรส. ระยะที่ 1 นั้น ได้มีการประชุมร่วมกันไปเมื่อวันที่ 15 มีนาคม 2548 ณ โรงแรมคุ้มสุพรรณ จ.สุพรรณบุรี โดยเชิญนายก รองนายก ปลัด เลขา ตัวแทนสมาชิก และประธานสภา อบต. 17 อบต. จาก 5 จังหวัด มีผู้เข้าร่วมประมาณ 60 คน มีวัตถุประสงค์เพื่อให้เห็นความสำคัญของการทำงานร่วมกันในรูปแบบของสถาบันการจัดการความรู้ของชุมชนท้องถิ่น เป็นการร่วมกันพัฒนาสมาชิก อบต. และคนในชุมชน เป็นการเรียนรู้บนฐานงานจริง ชีวิตจริง โดย อบต. สนับสนุนเวลา สถานที่ งบประมาณให้คนของตน สกว. สคส. จะสนับสนุนในส่วนอื่นตามความจำเป็น ซึ่งถ้าเป็นอย่างนี้คาดว่าภายใน 2 ปี สมาชิกของ อบต. ที่เข้าร่วมจะได้เรียนรู้
1. การวิเคราะห์ชุมชนอย่างมีส่วนร่วม
2. การเข้าใจธรรมชาติการเรียนรู้และเครื่องมือส่งเสริมการเรียนรู้
3. พลังกลุ่ม
4. การออกแบบการเรียนรู้
5. การจัดการเรียนรู้สู่ดุลยภาพ
6. การบูรณาการ
7. การจัดการความรู้
8. การจัดองค์กรและเครือข่าย
9. การประชุมอย่างมีส่วนร่วม

สำหรับแนวทางการดำเนินงานแบ่งออกเป็น 4 ขั้นตอนคือ
1. รวบรวมรายชื่อ อบต. และผู้ประสานงาน
2. ประชุมพัฒนาหลักสูตร
3. กำหนดแผนการจัดกระบวนการเรียนรู้
4. ลงมือปฎิบัติ
กิจกรรมในข้อ 2 มีกำหนดจัดในวันที่ 5 เมษายน 2548 ณ โรงแรมคุ้มสุพรรณ จ.สุพรรณบุรี
ในส่วนของแนวทางความร่วมมือกับสหกรณ์เครดิตยูเนี่ยนนั้น มีกำหนดหารือร่วมกันในวันที่ 24 มีนาคม 2548 เกี่ยวกับรายละเอียดของแผนปฏิบัติการ

ความเห็นที่ประชุม
ศ. นพ. วิจารณ์ พานิช ผู้อำนวยการ สคส. ให้ความเห็นว่าต้องเน้นให้ อบต. เห็นความสำคัญของการที่ต้องมี “คุณอำนวย” ใน อบต. ของตนเอง และทักษะอย่างหนึ่งที่ควรฝึกฝนนอกเหนือจาก 9 ข้อข้างต้นแล้วคือ การบันทึก โดยให้แยกออกมาเป็นข้อที่ 10 ไม่ต้องอยู่รวมในข้ออื่น สำหรับการหารือร่วมกับผู้ว่าราชการจังหวัดลพบุรีนั้น ขอให้คุณธวัช หมัดเต๊ะ เจ้าหน้าที่ประสานงานโครงการ สคส. ร่วมเดินทางไปด้วย เพื่อหาแนวทางการทำงานร่วมกันในอนาคต
คุณวีระ นิจไตรรัตน์ จากวิทยาลัยการจัดการทางสังคม ให้ความเห็นว่าจากประสบการณ์ในการลงพื้นที่ภาคตะวันออกเฉียงเหนือพบว่า นักจัดการความรู้ท้องถิ่นในภาคตะวันออกเฉียงเหนือส่วนใหญ่จะเป็นครู โดยปัญหาใหญ่ยังคงเป็นการจับประเด็น การบันทึก ซึ่งทำให้ได้ข้อมูลแต่ไม่ได้ประเด็นสำคัญ

วาระที่ 2. รับรองรายงานการประชุม
วาระที่ 2.1 รับรองรายงานการประชุมภาคีจัดการความรู้ในท้องถิ่น – ภาคประชาชน – ประชาสังคม ครั้งที่ 13

ความเห็นที่ประชุม
รับรองรายงานการประชุมครั้งที่ 13

วาระที่ 3. เรื่องเพื่อพิจารณา
วาระที่ 3.1 Workshop “คุณอำนวย” จัดการความรู้แก้ปัญหาความยากจน
สถาบันส่งเสริมการจัดการความรู้เพื่อสังคม (สคส.) มีกำหนดจัด workshop “คุณอำนวย” จัดการความรู้แก้ปัญหาความยากจน ให้แก่ “คุณอำนวย” ในโครงการวิจัยแก้ปัญหาความยากจน ซึ่งเป็นโครงการความร่วมมือระหว่างสถาบันพัฒนาองค์กรชุมชน องค์การมหาชน (พอช.) และสำนักงานกองทุนสนับสนุนการวิจัย (สกว.) ในวันที่ 31 มีนาคม 2548 ณ โรงแรมแมกซ์ พระรามเก้า กรุงเทพมหานคร โดยในเบื้องต้นมีความเห็นพ้องกันว่าให้ใช้ประเด็น “แผนแม่บทชุมชน” เป็นตุ๊กตาในการเรียนรู้กระบวนการ เพราะฉะนั้นผู้เข้าร่วมจึงเป็นแกนนำชุมชนที่มีประสบการณ์ในการจัดทำแผนแม่บทชุมชนจากภาคต่างๆ ทั่วประเทศ ซึ่งถือว่าเป็น “คุณอำนวยตัวจริง” ในขณะเดียวกันก็มีผู้ที่ขอเข้าร่วมสังเกตการณ์ทั้งจาก สกว. และ พอช. หรือ “คุณอำนวยตัวปลอม” รวมทั้งสองส่วนประมาณ 50 คน

กิจกรรมเริ่มต้นด้วยการจัดทำแผนที่ตัวเดินเรื่องร่วมกัน เพื่อให้เห็นความเชื่อมโยง ความสำคัญ ของการทำแผนแม่บทชุมชนว่ามีส่วนในการแก้ปัญหาความยากจนอย่างไร กิจกรรมต่อมาเป็นการเรียนรู้เรื่องตารางอิสรภาพ, ธารปัญญา, และบันไดแลกเปลี่ยนเรียนรู้ ช่วงสุดท้ายจะเป็นการเน้นย้ำให้เห็นความสำคัญของการทำ Action Plan เพื่อให้เชื่อมโยงต่อไปถึงการต้องกลับไปลงมือปฏิบัติในพื้นที่ และมีกำหนดการที่แน่นอนในการกลับมาแลกเปลี่ยนประสบการณ์ในการนำไปปฏิบัติว่ามีปัญหาหรือไม่ แก้ไขอย่างไร หมุนวนอย่างนี้ไปเรื่อยๆ ไม่จบสิ้น

ความเห็นที่ประชุม
คุณวีระ นิจไตรรัตน์ ให้ความเห็นว่าการคัดเลือก “คุณอำนวย” เข้าร่วม workshop นี้ต้องให้ความสำคัญในการนำไปปฏิบัติได้จริงด้วย ต้องสามารถเชื่อมโยงกับงานด้านแผนแม่บทชุมชนที่มีอยู่ในพื้นที่ ซึ่งขณะนี้มีการสนับสนุนจากหลายภาคส่วน

ศ. นพ. วิจารณ์ พานิช ผู้อำนวยการ สคส. ขอให้คุณพัชรี ศรีงาม นำประเด็นที่คุณวีระเสนอไปหารือร่วมกับคุณทรรศิน สุขโต และคณะทำงาน ในการคัดเลือกผู้เข้าร่วมเพื่อให้ได้ “คุณอำนวยตัวจริง” มาร่วมเวทีต่อไป

วาระที่ 3.2 และ 3.3 กิจกรรมจัดการความรู้เกษตรธรรมชาติและการจัดการความรู้พิจิตรเข้มแข็ง

คุณสุรเดช เดชคุ้มวงศ์ หัวหน้ากลุ่มสนับสนุนวิชาการ สสจ.พิจิตร ขอนำเสนอกิจกรรมจัดการความรู้เกษตรธรรมชาติและการจัดการความรู้พิจิตรเข้มแข็งพร้อมกันเนื่องจากเป็นเรื่องเกี่ยวเนื่องกัน สรุปได้ดังนี้ จังหวัดพิจิตรเป็นจังหวัดที่มีสถิติเกษตรกรป่วยติดอันดับ 1 ใน 5 ของประเทศหลายปีติดต่อกันจนล่าสุดเมื่อปี 2547 ขึ้นเป็นอันดับ 1 เพราะใช้สารเคมีมาก หากปล่อยให้เป็นอย่างนี้ย่อมส่งผลให้สุขภาพของเกษตรกรเลวลง ตามมาด้วยปัญหาหนี้สิน สภาพสิ่งแวดล้อมถูกทำลาย จึงได้รับมอบหมายจากนายแพทย์สาธารณสุขจังหวัดในขณะนั้นให้หาแนวทางในการแก้ปัญหา จึงเริ่มจากการหาข้อมูลจากนักวิชาการในสำนักงานสาธารณสุขจังหวัดว่ามีการดำเนินการอย่างไรมาแล้วบ้าง พบว่ามีเพียงการเจาะเลือดตรวจเท่านั้น เมื่อไม่พบทางออกจากนักวิชาการและเจ้าหน้าที่แล้ว จึงมีแนวคิดว่าแม้จะมีสถิติการป่วยเป็นอับดับ 1 ก็ไม่ได้หมายความว่าทุกคนป่วย เพราะฉะนั้นจะต้องมีเกษตรกรบางคนที่สามารถแก้ปัญหานี้ได้ จึงเชิญเกษตรกร แกนนำปราชญ์ชาวบ้านเหล่านั้นมาพูดคุยว่ามีวิธีจัดการเรื่องนี้อย่างไร และนี่เองเป็นจุดเริ่มต้นของโรงเรียนผู้นำเกษตรกร แต่ยังไม่เป็นระบบ จนได้มีโอกาสศึกษาเรื่องจัดการความรู้ เห็นแนวทางในการนำการจัดการความรู้มาใช้พัฒนางาน พัฒนาคน และในช่วงนี้เองที่ได้รับมอบหมายให้ดูแลด้านระบบบริการและดูแลโครงการเมืองไทยแข็งแรง รวมทั้งเป็นเลขาธิการมูลนิธิร่วมพัฒนาพิจิตรอีกหนึ่งตำแหน่ง

Workshop ครั้งแรกด้านการจัดการความรู้จัดให้แก่เจ้าหน้าที่ของสำนักงานสาธารณสุขจังหวัดพิจิตรและแกนนำเกษตรกร เมื่อเดือนตุลาคม 2547 มีผู้เข้าร่วมด้วยความสมัครใจประมาณ 20 คน ผลจากวันนั้นคือเจ้าหน้าที่ส่วนหนึ่งสามารถนำเทคนิควิธีการด้านการจัดการความรู้ชุดธารปัญญาไปใช้ในการทำงาน แปลงเป็นแผนงานการพัฒนาสถานบริการทั้งจังหวัด ใช้ในการเตรียมเจ้าหน้าที่ทุกระดับ โดยไม่ทำให้ภาระงานเพิ่มขึ้น และสอดคล้องกับการทำงานของทีมพัฒนาคุณภาพ

ครั้งที่ 2 เดือนตุลาคม 2547 ณ วัดวังจิก อ.โพธิ์ประทับช้าง จัดให้แก่แกนนำเกษตรกร ในหัวข้อ “เกษตรกรสุขภาพดี ปลอดหนี้” โดยมีเจ้าหน้าที่สาธารณสุขเป็น “คุณอำนวย” ทำหน้าที่กระตุ้นให้แลกเปลี่ยนเรียนรู้ และจดบันทึกความรู้ที่ได้ ถือเป็นการสร้างคนขึ้นมาอีกชุดหนึ่งคือ ระดับผู้นำเกษตรกร กิจกรรมครั้งนี้ประสบความสำเร็จมากเพราะแกนนำที่เข้าร่วมนั้นเป็น “คุณกิจ” ตัวจริง

ครั้งที่ 3 เดือนพฤศจิกายน 2547 คือ คุณสุรเดชและคณะที่ได้เข้าร่วม workshop ครั้งที่ 1 และ 2 ได้จัด workshop เล็กๆ ให้กับผู้บริหารระดับกลาง ได้แก่สาธารณสุขอำเภอทุกคน ระยะเวลา 1 วัน ให้รู้จักเครื่องมือชุดธารปัญญา กิจกรรมนี้ถือเป็นการเตรียมผู้บริหาร ให้ได้แนวคิดได้เข้าใจเรื่องการจัดการความรู้ เพื่อให้เอื้ออำนวยความสะดวกให้ทีมพัฒนาคุณภาพทำงานต่อได้ ไม่มีอุปสรรค ปลดปล่อยพลังดีงามออกมาอย่างสร้างสรรค์
ต่อจากนั้น คุณสุรเดชและคณะได้จัด workshop ให้แก่ “คุณอำนวย” ระยะเวลา 2 วัน และทำอย่างนี้ในทุกระดับ ไปจนถึงระดับอาสาสมัครสาธารณสุข (อสม.) และเกษตรกร เพื่อเป็นการเตรียมคน ให้เข้าใจตรงกัน ทำงานร่วมกันได้ ครั้งล่าสุดคือเดือนกุมภาพันธ์ 2548 มีเจ้าหน้าที่ของสำนักงานสาธารณสุขจังหวัดเข้าร่วม 40 – 50 คน

ผลการประเมิน สะท้อนความรู้สึกของผู้เข้าร่วม พบว่าส่วนใหญ่เห็นประโยชน์ของชุดเครื่องมือธารปัญญาโดยเฉพาะการทำให้ได้เรียนรู้ว่ามีสิ่งดีๆ ความรู้ดีๆ อยู่ในกลุ่ม ได้แรงบันดาลใจ

เมื่อมาหารือร่วมกับปราชญ์ชาวบ้านถึงแผนงานในระยะต่อไปหลังจากชาวบ้านได้รู้ว่ามีความรู้ดีๆ อยู่ในกลุ่มเพื่อนๆ แล้ว จึงได้จัดกลุ่มความสามารถของปราชญ์ชาวบ้าน เกิดเป็นชุมชนนักปฏิบัติขึ้นมารวมทั้งสิ้น 7 ประเด็น คือ
1. ชาวนา
2. ผัก
3. ไร่นาสวนผสม
4. เกษตรประณีต 1 ไร่
5. แรงงานภาคเกษตรกรรม
6. โรงสีชุมชน
7. องค์กรบริหารส่วนตำบล

ปัญหาที่พบในการทำงานของชุมชนทั้ง 7 คือ ปัญหาในการจดบันทึก ซึ่งเดิมเจ้าหน้าที่สาธารณสุขเป็นผู้จัดทำให้ แต่มีจำนวนจำกัดและจะลงพื้นที่ได้เฉพาะวันหยุด และวันเสาร์ อาทิตย์เท่านั้น จึงอยากจะฝาก สคส. ให้ช่วยพัฒนาหลักสูตรและฝึกอบรมทักษะของการจดบันทึกไว้เป็นส่วนหนึ่งของเครื่องมือด้านการจัดการความรู้ด้วย

สำหรับการเชื่อมโยงกับหน่วยงานอื่นๆ นั้น คุณสุรเดชได้เชื่อมโยงกับศูนย์การศึกษานอกโรงเรียน, ชมรมเกษตรธรรมชาติ, สำนักงานเกษตรอำเภอ, นายอำเภอ, ในลักษณะที่ต่างฝายต่างได้ประโยชน์ และได้หารือร่วมกันมาบ้างแล้ว คาดว่าจะจัด “ตลาดนัดความรู้” ครั้งแรกได้ภายในเดือนเมษายน 2548 และจัด “มหกรรมความรู้” ได้ในเดือนมิถุนายน 2548

นอกจากนี้คุณสุรเดชได้นำเทคนิดด้านการจัดการความรู้ไปใช้ในการทำงานโครงการ “เมืองไทยแข็งแรง” โดยใช้ยุทธศาสตร์ 6 อ คือ อาหาร ออกกำลัง อนามัย อโรคยา อารมณ์ อบายมุข ซึ่งก็คือ 6 ชุมชนนักปฏิบัตินั่นเอง

อย่างไรก็ตาม คุณสุรเดชได้ย้ำว่า การเตรียมทีมผู้บริหารและการค้นหาทีม “คุณอำนวย” เป็นสิ่งสำคัญมากและต้องคำนึงถึงในการทำงานอยู่เสมอ

ความเห็นที่ประชุม
1) ศ. นพ. วิจารณ์ พานิช ผู้อำนวยการ สคส. ให้ความเห็นว่าวิธีคิดและแนวทางการทำงานของคุณสุรเดช เป็นการเชื่อมโยงการทำงานทุกมิติเข้าด้วยกัน ไม่มองแยกส่วน และแนะนำให้เชื่อมโยงกับภาควิชาการด้วย เพื่อให้เกิดการทำวิจัยต่อยอดความรู้ของชาวบ้าน
สำหรับการจัด “ตลาดนัด” นั้น เสนอให้เชิญคนนอกมาร่วมด้วย ให้นำนิทรรศการไปร่วมจัดแสดง โดยมอบหมายคุณอุรพิณ ชูเกาะทวด เจ้าหน้าที่ประสานงานโครงการเป็นผู้ประสานงาน ซึ่ง วจส. และ สรส. เองก็สามารถร่วมจัดนิทรรศการหรือมีตัวแทนเข้าร่วมได้เช่นกัน
นอกจากนี้ยังเห็นชอบให้จัด workshop “คุณอำนวย” โดยให้เชิญเจ้าหน้าที่สาธารณสุขจังหวัดพิจิตร 3-4 คนที่สนใจและมีศักยภาพมาเข้าร่วมด้วย ใช้เวลา 1 – 2 วัน ผู้เข้าร่วมทั้งหมดประมาณ 30 – 40 คน สำหรับรายละเอียดจะแจ้งให้ทราบต่อไป โดยอาจเชิญ คุณทรงพล คุณสุรเดช หารือร่วมกับ สคส. ว่าต้องการให้ผู้เข้าร่วมมีทักษะอะไรบ้าง

ในเบื้องต้นขอให้ฝ่ายประชาสัมพันธ์และสื่อมวลชนลงพื้นที่เพื่อทำสกู๊ปข่าวเผยแพร่ในวงกว้างต่อไป

2) คุณทรงพล เจตนาวณิชย์ มีข้อเสนอแนะ 2 ประเด็น คือ
· เสนอให้ถอดวิธีคิด วิธีจัดกระบวนการ เตรียมคนของคุณสุรเดชให้เป็นตัวอย่างให้แก่ผู้อื่น โดยเฉพาะผู้ที่ทำงานในเครือข่ายสุขภาพระดับจังหวัด 15 จังหวัด ซึ่งสนับสนุนทุนโดยสำนักงานกองทุนสนับสนุนการสร้างเสริมสุขภาพ (สสส.)
· สคส. น่าจะรวบรวมรายงานการทำ workshop แต่ละครั้ง ไว้เป็นคู่มือสำหรับการทำงานครั้งต่อๆ ไป
3) คุณวีระ นิจไตรรัตน์ เห็นด้วยกับคุณทรงพลในการถอดความคิด แนวทางการทำงาน ของคุณสุรเดช โดยเฉพาะในประเด็นโครงการ “เมืองไทยแข็งแรง” ซึ่งคุณสุรเดชจะเป็นต้นแบบความคิดการขับเคลื่อนงาน “เมืองไทยแข็งแรง” ไปสู่การสร้างความเข้มแข็งของชุมชนได้เป็นอย่างดี

วาระที่ 4 เรื่องอื่น ๆ
กำหนดการประชุมครั้งต่อไปเป็นวันอังคารที่ 24 พฤษภาคม 2548 เวลา
9.00 น. โดยขอให้เรียนเชิญคุณสุรเดช เดชคุ้มวงศ์ เข้าร่วมการประชุมทุกครั้ง โดย
สคส. รับผิดชอบค่าใช้จ่ายทั้งหมด

ปิดประชุมเวลา 12.30 น.

นางสาวอุรพิณ ชูเกาะทวด
ผู้สรุปการประชุม

ศ. นพ. วิจารณ์ พานิช
ผู้ตรวจรายงานการประชุม

การประชุมครั้งที่ 15 เราได้สมาชิกใหม่จากจังหวัดนครสวรรค์คือ นพ. สมพงษ์ ยูงทอง กับ อ. พรรณภัทร ใจเอื้อ อาจารย์ประจำโปรแกรมพัฒนาชุมชน คณะมนุษยศาสตร์และสังคมศาสตร์ มรภ. นครสวรรค์ ดำเนินกิจกรรมส่งเสริมการเรียนรู้ด้านเกษตรธรรมชาติของชุมชนผ่านโรงเรียนชาวนา ซึ่งเรียนรู้จากมูลนิธิข้าวขวัญ จ.สุพรรณบุรี การสร้างเครือข่ายการเรียนรู้ของชุมชนทั่วทั้งจังหวัด และวิธีแสวงหาการสนับสนุนจากหน่วยราชการและองค์การบริหารส่วนจังหวัดของท่านทั้ง 2 นี้ น่าสนใจมาก

ดาวเด่นของการประชุมอีกท่านหนึ่งคือ ศ. ดร. ประเสริฐ โศภณ ที่ปรึกษาโครงการพิเศษ “ชุดโครงการวิจัยพื้นฐานเพื่อสนับสนุนการพัฒนาเกษตรอินทรีย์” ของ สกว. จะเข้ามาเชื่อมโยงต่อยอดความรู้ของเกษตรกรได้มากมาย ต่อไปนี้ความรู้ของเกษตรกรจะไม่โดดเดี่ยว จะมีนักวิทยาศาสตร์มาต่อยอด และเกษตรกรจะสามารถนำความรู้ทางวิทยาศาสตร์มาใช้งานได้มากขึ้น

เราได้ปรึกษากันเรื่องการจัดตลาดนัดความรู้เกษตรไร้สาร ซึ่งคาดว่าจะจัดภายในเดือนกันยายน 2548 เป็นตลาดนัดข้ามจังหวัด อย่างน้อย 4 – 5 จังหวัด คุณทรงพล เจตนาวณิชย์ แห่งสถาบันพัฒนาการจัดการความรู้ชุมชน รับเป็นพ่องาน

ขอเชิญเข้าชม blog ใหม่ http://www.chaona.blogspot.com มีคุณอุรพิณเป็นแม่ยกครับ

วิจารณ์ พานิช
25 พ.ค.48

2005-05-24T07:38:00.000+07:00

การเชื่อมโยงตลาดนัดความรู้สู่ระบบจัดการความรู้ ฉบับปรับปรุง
วิจารณ์ พานิช
24 พ.ค.48

เมื่อวานผม post เรื่องนี้ไปครั้งหนึ่งแล้ว แต่เช้าวันนี้ได้ปรับปรุงเนื้อหาให้ครบถ้วนขึ้น จึง post ใหม่อีกครั้งหนึ่ง

ขอย้ำว่าเรื่องนี้สำคัญมาก ต่อความสำเร็จของการจัดการความรู้ในองค์กร เพราะการจัดการความรู้เป็นเรื่องของการเปลี่ยนแปลงถึงรากถึงโคน หรือถึงแก่น คือเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร จึงต้องการ Change Management ที่เอาจริงเอาจังมาก

การจัดกิจกรรมเพื่อทำความรู้จักการจัดการความรู้ หรือฝึกอบรมให้เข้าใจการจัดการความรู้จากการฝึกปฏิบัติจริง ไม่ใช่กิจกรรมที่ลอยตัวอยู่โดดๆ แต่เป็นกิจกรรมเพื่อเริ่มต้นการดำเนินการจัดการความรู้ไปในตัว ดังนั้นในการเตรียมการจัดตลาดนัดความรู้ หรือจัด KM workshop คณะผู้จัดจะต้องเตรียมตัว ๒ ชั้น คือเตรียมจัดตลาดนัดหรือ workshop และเตรียมดำเนินการจัดการความรู้ในองค์กรต่อเนื่องไปเลยหลังจากเสร็จกิจกรรมตลาดนัดหรือ workshop

ดังนั้นเมื่อจะมีการจัดตลาดนัดหรือ workshop จะต้องมีคณะกรรมการ ๒ ชุดพร้อมอยู่แล้ว คือ
1. คณะกรรมการประสานงานจัดการความรู้ (ขององค์กร)
2. คณะกรรมการจัดตลาดนัดหรือ workshop
โดยที่คณะกรรมการทั้งสองควรมีสมาชิกซ้อนเหลื่อมกัน และทำงานร่วมกันอย่างใกล้ชิด รับลูกส่งลูกแก่กันอย่างรู้ใจกัน ตลาดนัดหรือ workshop ต้องจัดให้สอดคล้องกับยุทธศาสตร์และแผนดำเนินการภาพใหญ่ของระบบจัดการความรู้ และจะต้องวางแผนนำผลจากตลาดนัดหรือ workshop ไปดำเนินการต่อ

นั่นหมายความว่า ก่อนจะมีการฝึกอบรม (ตลาดนัดหรือ workshop) คณะกรรมการประสานงานจัดการความรู้จะต้องมีเป้าหมาย และแผนยุทธศาสตร์ของการจัดการความรู้ในองค์กร อย่างน้อยก็อย่างคร่าวๆ อยู่ก่อนแล้ว

การเตรียมกลไก หรือเครื่องมือขับเคลื่อนการจัดการความรู้ ต่อจากการฝึกอบรม

การฝึกอบรมเป็นเพียงจุดเริ่มต้น เป็นกิจกรรมเพื่อทำความรู้จักการจัดการความรู้ ถ้าไม่เกิดกิจกรรมต่อเนื่อง คือการดำเนินการจริง ที่เป็นการดำเนินการจัดการความรู้ในงานประจำ การลงทุนลงแรงลงเวลาในการจัดการฝึกอบรมก็จะสูญเปล่า ดังนั้นการฝึกอบรมต้องไม่ใช่กิจกรรมที่เกิดขึ้นและสิ้นสุดในตัวของมันเอง ต้องเป็นกิจกรรมที่มีการออกแบบหรือวางแผนให้เป็นส่วนหนึ่งของแผนดำเนินการจัดการความรู้ในภาพรวม

นั่นหมายความว่า ในการวางแผนและดำเนินการฝึกอบรม ต้องยกร่างแผนการดำเนินการต่อไว้ล่วงหน้า และก่อนจะจบการฝึกอบรม จะต้องมีการทำความตกลง แผนการดำเนินการต่อ ให้เป็นแผนที่ผู้เข้าร่วมตลาดนัดความรู้ หรือการประชุมปฏิบัติการร่วมกันร่าง และร่วมกันเป็นเจ้าของ เป็นแผนที่จะมีการติดตามผลหลังเวลาผ่านไปเพียง ๓ เดือน เป็นแผนที่มีหลายกิจกรรม แต่ละกิจกรรมมีตัวชี้วัดกิจกรรม และผลสำเร็จ และมีการกำหนดหน่วยงานหรือบุคคลผู้รับผิดชอบแต่ละกิจกรรม

กลไกขับเคลื่อนกิจกรรมจัดการความรู้นี้สำคัญมาก เพราะในตอนเริ่มต้น กิจกรรมจัดการความรู้ มักมีสภาพที่ไม่ชัดเจน ไม่มีเจ้าของตัวจริง ยังไม่ลงหลักปักฐานสอดแทรกเข้าไปอยู่ในเนื้องานประจำ ถ้าไม่มีกลไกการจัดการเพื่อขับเคลื่อนการสร้างรากฐานอย่างจริงจัง ระบบการจัดการความรู้จะลอย มีเพียงชื่อ หรือเอกสารในกระดาษ หรือเพียงร่องรอยของการฝึกอบรม แม้เอกสารจากการฝึกอบรมก็อาจไม่มีคนเก็บ หรือแม้มีคนเก็บ ก็เอาไปซุกไว้ ไม่ได้เอาไปดำเนินการต่อ

การดำเนินการต่อใน ๒ สถานการณ์

การดำเนินการฝึกอบรมเพื่อทำความรู้จักและเริ่มต้นการจัดการความรู้ เกิดผลได้ ๒ แบบ คือเกิดผลสำเร็จ กับล้มเหลว

คณะกรรมการหรือคณะทำงานจัดการอบรมต้องเตรียมพร้อมที่จะเผชิญผลในรูปแบบใดแบบหนึ่งใน ๒ แบบนี้ โดยไม่ฟูใจหรือเสียขวัญ

นั่นคือคณะกรรมการหรือคณะทำงานจัดการอบรมและคณะกรรมการประสานงานจัดการจัดการความรู้ต้องเตรียมแผนดำเนินการต่อ ไว้ ๒ แผน
· แผนที่ ๑ กรณีการฝึกอบรมประสบผลสำเร็จดียิ่ง มีการบันทึก ขุมความรู้ และ แก่นความรู้ ได้ในระดับที่น่าพึงพอใจ และมีแผนการดำเนินการต่ออย่างเป็นรูปธรรม
· แผนที่ ๒ กรณีการฝึกอบรมล้มเหลว ไม่ได้ ขุมความรู้ และ แก่นความรู้ ไม่สามารถทำความตกลงแผนการดำเนินการต่อ และหรือไม่มีหน่วยงาน และหรือ บุคคลที่ยินดีรับไปดำเนินการกิจกรรมต่อ

ในกรณีที่สถานการณ์เป็นแบบที่ ๒ คณะกรรมการประสานงานจัดการความรู้จะต้องไม่ขวัญเสีย หรือท้อถอย จะต้องยอมรับว่าไม่มีทางที่จะได้ผลสำเร็จเสมอไป คณะกรรมการฯ จะต้อง “จัดการความรู้จากความล้มเหลว” คือดำเนินการ AAR – After Action Review ตรวจสอบว่าเหตุใดจึงไม่บรรลุผลสำเร็จที่คาดหวัง หากจะดำเนินการฝึกอบรมอีก จะทำต่างจากเดิมอย่างไร หรือจะเริ่มด้วยกิจกรรมอื่นที่ไม่ใช่การฝึกอบรมโดยการปฏิบัติ นั่นคือคณะกรรมการประสานงานจัดการความรู้ จะต้องประเมินสถานการณ์ใหม่ กำหนดยุทธศาสตร์ใหม่ โดยเอาความรู้ที่ได้รับจากความล้มเหลว มาใช้

การจัดการระบบจัดการความรู้

การจัดการความรู้เป็นสิ่งที่ผู้ปฏิบัติงานตามปกติไม่คุ้นเคย และมักมองเป็นกิจกรรมที่แยกต่างหาก ไม่เชื่อมโยงสัมพันธ์กับงานของตน การจัดการระบบการจัดการความรู้จึงมีภารกิจสำคัญคือ หลังจากดำเนินการจัดตลาดนัดความรู้ หรือประชุมปฏิบัติการทำความรู้จักการจัดการความรู้แล้ว จะต้องให้มีผู้รับผิดชอบดำเนินการต่อไปนี้
1. ให้ผู้เข้าร่วม ทั้งที่เป็น “คุณกิจ” และ “คุณอำนวย” ร่วมกันกำหนดแผนกิจกรรมที่จะกลับไปปฏิบัติ และกำหนดเป้าหมายความสำเร็จที่จะเกิดขึ้นภายใน ๓ เดือน
2. จัดระบบสารสนเทศ (เช่น เว็บไซต์ หรือ เว็บบล็อก) ให้แต่ละหน่วยงานย่อย หรือแต่ละกลุ่ม “คุณกิจ” เข้าไปเล่า กระบวนการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ของกลุ่มตน, ความรู้ใหม่ที่เกิดขึ้นจากประสบการณ์การทำงาน และนำประสบการณ์นั้นมาแลกเปลี่ยนเรียนรู้ระหว่างเพื่อนร่วมงาน, เรื่องเล่าที่แสดงความรู้ใหม่ วิธีการทำงานใหม่ หรือความสำเร็จที่ภาคภูมิใจ และทุกๆเดือนมีการรวบรวม สังเคราะห์ความรู้จากการปฏิบัติ และเป็นความรู้เพื่อการปฏิบัติให้ค้นง่าย เป็นหมวดหมู่ และยกย่องกลุ่มผู้สร้างความรู้นั้น
3. ส่งเสริมและอำนวยความสะดวกให้แต่ละหน่วยงานย่อยรวบรวม ขุมความรู้ (Knowledge Assets) และ แก่นความรู้ (Core Competence) สำหรับใช้งานและยกระดับความรู้โดยการปฏิบัติงานในหน่วยงานของตน และเผยแพร่ให้เพื่อนร่วมงานในองค์กรได้รับรู้และนำไปใช้
4. มีการให้รางวัลแก่กิจกรรมเด่นด้านการแลกเปลี่ยนความรู้ ด้านการรวบรวม ขุมความรู้ และ แก่นความรู้ และแก่ผลงานที่เกิดจากการประยุกต์ใช้ความรู้ ในแต่ละเดือน โดยที่รางวัลเน้นที่การสร้างความยอมรับ และยกย่อง มากกว่าการให้วัตถุสิ่งของ
5. มีการจัดกิจกรรมตลาดนัดความรู้เล็กๆ ประจำเดือน ในหน่วยงานย่อย หมุนเวียนหน่วยงานเจ้าภาพ
6. กิจกรรมอื่นๆ ตามความเหมาะสม

เมื่อครบกำหนด ๓ เดือน คณะกรรมการประสานงานจัดการความรู้ขององค์กร จะต้องเก็บรวบรวมข้อมูลกิจกรรมและผลที่เกิดขึ้น นำมาตรวจสอบประเด็นต่อไปนี้
1. มีการเปลี่ยนแปลงวิธีทำงาน หรือพฤติกรรมของการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ภายในหน่วยงานย่อย และข้ามหน่วยงานย่อยหรือไม่
2. หน่วยงานย่อยใดที่มีการเปลี่ยนแปลงดีมาก เป็นเพราะเหตุใด
3. หน่วยงานย่อยใดไม่มีการเปลี่ยนแปลงเลย เพราะเหตุใด
4. จะขยายพฤติกรรมที่พึงประสงค์ตามข้อ ๒ ไปยังหน่วยงานอื่นๆ ได้อย่างไร
5. มีการรวบรวม ขุมความรู้ (Knowledge Assets) และ แก่นความรู้ (Core Competence) ไว้อย่างไรบ้าง มีการนำไปใช้และยกระดับความรู้อย่างไรบ้าง ในภาพรวมของทั้งองค์กร
6. ประเด็นอื่นๆ ที่มีความสำคัญต่อองค์กร หรือมีความสำคัญต่อการขับเคลื่อนการจัดการความรู้ขององค์กร

คณะกรรมการประสานงานจัดการความรู้ จะต้องคอยตรวจสอบ และหาทางส่งเสริมให้เกิดการแลกเปลี่ยนแบ่งปันความรู้ และสร้างความรู้ขึ้นใช้งานอยู่ตลอดเวลา โดยควรต้องพิจารณาจัดกิจกรรมต่อไปนี้ ตามความเหมาะสม
1. การจัดให้ “คุณกิจ” และ “คุณอำนวย” ไปดูงานในหน่วยงานภายนอกที่มีผลงานหรือวิธีการเลิศ (Best Practice) ในงานที่เป็นหัวใจขององค์กร
2. การจัดกิจกรรม เพื่อนช่วยเพื่อน (Peer Assist) หรือ Benchmarking
3. การจัดการประชุมปฏิบัติการ หรือตลาดนัดความรู้ เพื่อให้พนักงานที่ยังไม่เคยเข้า ได้รู้จักการจัดการความรู้โดยการสัมผัสด้วยตนเอง เป็นการเพิ่มจำนวนผู้ที่รู้จักและเข้าใจการจัดการความรู้
4. การจัดการประชุมปฏิบัติการเพื่อเสริมทักษะในการจัดการความรู้ เช่น สุนทรียสนทนา (Dialogue), วิธีทำ Benchmarking, Peer Assist, AAR – After Action Review, Retrospect, วิธีสกัด ขุมความรู้ (Knowledge Assets) ออกมาจากเรื่องเล่าของความสำเร็จ, วิธีสังเคราะห์และจัดหมวดหมู่ ขุมความรู้ (Core Competence), เป็นต้น ให้แก่ “คุณกิจ” และ “คุณอำนวย”
5. คัดเลือกหน่วยงานที่มีการดำเนินการจัดการความรู้ได้ผลดี ไปนำเสนอในมหกรรมจัดการความรู้ระดับชาติ หรือนำเสนอในมหกรรมจัดการความรู้ของหน่วยงานอื่น
6. คัดเลือก “คุณอำนวย” และ “คุณกิจ” ที่มีผลงานเด่น ไปเข้าประชุมจัดการความรู้ในต่างประเทศ เช่น KM Asia ที่ฮ่องกง หรือสิงคโปร์ หรือไปร่วมที่ยุโรป หรืออเมริกา ถ้ามีเงินงบประมาณมากพอ
7. หาทางช่วยเหลือหน่วยงานที่มีความอ่อนแอ ให้สามารถเริ่มดำเนินการได้ตามขีดความสามารถของตน
8. มีการสรุปภาพรวมของ ขุมความรู้ และ แก่นความรู้ ที่สั่งสมไว้ในองค์กร นำมาสื่อสารแก่พนักงาน และชี้ให้เห็นพลวัตของความรู้เพื่อการปฏิบัติงาน และชี้ให้เห็นความจำเป็นที่จะต้องขับเคลื่อนขบวนการความรู้ขององค์กรต่อไปไม่หยุดยั้ง
9. ดำเนินการอื่นๆ ที่เหมาะสม

ในแต่ละปี จะต้องมีการสรุปภาพรวมของการดำเนินการจัดการความรู้ นำลงในรายงานประจำปีขององค์กร และของแต่ละหน่วยงานย่อย และนำมาสื่อสารแก่พนักงาน เพื่อให้พนักงานร่วมกันขับเคลื่อนระบบจัดการความรู้ และการเรียนรู้ที่แนบแน่นอยู่กับงาน ให้ยิ่งๆ ขึ้นไป

คณะกรรมการประสานงานจัดการความรู้จะต้องคอยติดตามตรวจสอบระบบการจัดการความรู้ โดยการหาคำตอบต่อคำถามต่อไปนี้
1. การดำเนินการจัดการความรู้ได้ดำเนินการเป็นเนื้อเดียวกันกับการพัฒนางาน การพัฒนาบุคลากร และการพัฒนาองค์กรไปเป็นองค์กรเรียนรู้หรือไม่ จะทำให้เป็นเนื้อเดียวกันยิ่งขึ้น ได้อย่างไร
2. การลงทุนในกิจกรรมจัดการความรู้ ก่อผลในด้านผลงาน ด้านการพัฒนาคน และด้านการสั่งสม สินทรัพย์ความรู้ (Knowledge Assets) และการสร้างวัฒนธรรมองค์กร คุ้มค่าการลงทุนหรือไม่ จะทำให้คุ้มค่ายิ่งขึ้นได้อย่างไร
3. ระบบเทคโนโลยีสารสนเทศและการสื่อสารเหมาะสมต่อการดำเนินการจัดการความรู้หรือไม่ มีการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศและการสื่อสารเพื่อการแลกเปลี่ยนเรียนรู้อย่างจริงจังเพียงใด จะใช้ให้ทรงพลังยิ่งขึ้นได้อย่างไร
4. เกิดการแบ่งปันความรู้ และเกิดการสื่อสาร ข้ามหน่วยงานย่อยเพิ่มขึ้นหรือไม่ เพียงใด และจะส่งเสริมให้เพิ่มยิ่งขึ้นได้อย่างไร
5. มีการเปลี่ยนแปลงรูปแบบการทำงานอย่างไรบ้างหรือไม่ จะส่งเสริมให้การทำงานประจำมีการใช้ความรู้เพิ่มขึ้น มีการสร้างความรู้สำหรับใช้งาน เพิ่มขึ้นได้อย่างไร
6. มีการดูดซับความรู้จากภายนอก เอามาปรับใช้พัฒนางาน ให้เหมาะสมต่อบริบทขององค์กร หรือหน่วยงานย่อย อย่างไรบ้าง จะส่งเสริมให้มีการดำเนินการดังกล่าวเข้มข้นขึ้น และก่อผลพัฒนาองค์กรมากยิ่งขึ้น ได้อย่างไร
7. พนักงานมีความสันทัด มีทักษะ ในการดำเนินการจัดการความรู้ เพิ่มขึ้นหรือไม่ ส่วนใดที่นับว่าเด่น ส่วนใดที่ควรดำเนินการพัฒนาเพิ่มเติม และควรดำเนินการอย่างไร
8. ขุมความรู้ และ แก่นความรู้ ขององค์กร มีเพียงพอ ทันสมัย และมีการพัฒนาตลอดเวลา สอดรับกับการพัฒนางานอย่างเหมาะสมหรือไม่ พนักงานสามารถเข้าถึงได้ตลอดเวลาหรือไม่ พนักงานมีการใช้งานมากน้อยเพียงใด จะพัฒนาคุณภาพ ความครอบคลุม และการเข้าถึง (accessibility) ได้อย่างไรบ้าง
9. คำถามอื่นๆ ที่มีความสำคัญต่อความก้าวหน้าและความสำเร็จของการจัดการความรู้ในองค์กร

คณะกรรมการประสานงานจัดการความรู้ จะต้องประสานงานไปยังผู้บริหารสูงสุด และคณะกรรมการนโยบายสูงสุดขององค์กร ให้ได้รับรู้กิจกรรม กระบวนการ และผลสำเร็จ รวมทั้งข้อจำกัด หรือปัญหาของการดำเนินการจัดการความรู้ และให้ผู้บริหารสูงสุด และหรือคณะกรรมการนโยบายสูงสุด มีการแสดงความพอใจ หรือไม่พอใจ และมีการกำหนดนโยบาย เป้าหมาย และทรัพยากร สำหรับดำเนินการจัดการความรู้ แจ้งแก่หน่วยงานย่อย และแก่คณะกรรมการประสานงานจัดการความรู้ อย่างน้อยปีละครั้ง ซึ่งหมายความว่า การจัดการความรู้เป็นเรื่องสำคัญในระดับเท่าเทียมกันกับผลกำไร หรือผลงานที่เป็นเป้าหมายหลักขององค์กร ความสำคัญดังกล่าวสะท้อนออกมาเป็นรูปธรรมที่ผู้บริหารสูงสุด และ กลไกกำกับดูแล (governance) องค์กร เอาใจใส่สอบถาม และติดตามผล รวมทั้งกำหนดนโยบายหรือแนวทางอย่างจริงจัง

คณะกรรมการประสานงานจัดการความรู้

หน้าที่
คณะกรรมการประสานงานจัดการความรู้ มีหน้าที่ประสานงาน และเอื้ออำนวยความสะดวกในการดำเนินการจัดการความรู้ของทุกหน่วยงานภายในองค์กร รวมทั้งริเริ่มกิจกรรมเพื่อกระตุ้น และสร้างความคึกคักในกิจกรรมจัดการความรู้ คณะกรรมการนี้มีส่วนสำคัญต่อความสำเร็จหรือล้มเหลวของการจัดการความรู้ และในความเป็นจริงแล้วคณะกรรมการชุดนี้ควรทำหน้าที่ในลักษณะของ คณะทำงาน มากกว่า
องค์ประกอบ
คณะกรรมการประสานงานจัดการความรู้ขององค์กรควรประกอบด้วย
1. “คุณเอื้อ” คนใดคนหนึ่ง เป็นประธาน
2. “คุณอำนวย” ที่ได้รับมอบหมายให้เป็นเจ้าหน้าที่ประจำ รับผิดชอบงานประจำของระบบจัดการความรู้ เป็นกรรมการและเลขานุการ
3. หัวหน้า หรือพนักงานระดับสูงของหน่วยงานด้านพัฒนาองค์กร (OD – Organization Development) เป็นกรรมการ
4. หัวหน้า หรือพนักงานระดับสูงของหน่วยงานด้านพัฒนาบุคลากร (HRD – Human Resource Development) เป็นกรรมการ
5. หัวหน้า หรือพนักงานระดับสูงของหน่วยงานด้านเทคโนโลยีสารสนเทศและการสื่อสาร (ICT – Information & Communication Technology) เป็นกรรมการ
6. “คุณเอื้อ” และ “คุณกิจ” อีกจำนวนหนึ่ง เป็นกรรมการ โดยกระจายให้ครบหรือเกือบครบหน่วยงาน

เหตุผล
เหตุที่คณะกรรมการประสานงานจัดการความรู้ควรมีองค์ประกอบตามข้างบนก็เพราะ
1. คณะกรรมการจะต้องช่วยกันทำให้การจัดการความรู้ประสานหรือแทรกอยู่เป็นเนื้อเดียวกันกับงานประจำ ทั่วทั้งองค์กร
2. จะต้องกระตุ้นและส่งเสริมให้มีการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ แบ่งปันความรู้ เสาะหาความรู้ ข้ามสายงาน ข้ามหน่วยงาน ภายในองค์กร
3. ต้องทำให้กิจกรรมจัดการความรู้เป็นเนื้อเดียวกันกับกิจกรรมการพัฒนาองค์กร และการพัฒนาบุคลากร
4. ต้องพัฒนาระบบ ICT ขึ้นรองรับกิจกรรมแลกเปลี่ยนเรียนรู้ซึ่งเป็นหัวใจของการจัดการความรู้ คือต้องพัฒนา พื้นที่แลกเปลี่ยนเรียนรู้ ที่เป็น “พื้นที่เสมือน” (virtual space) ที่ง่ายต่อการใช้งาน (user friendly) ของพนักงานในองค์กร และเป็นที่จัดเก็บ ขุมความรู้ และ แก่นความรู้ เพื่อการบรรลุ “หัวปลา” ขององค์กร ให้ง่ายต่อการค้นหามาใช้งาน และง่ายต่อการปรับปรุงให้ทันสมัยอยู่เสมอ

วิจารณ์ พานิช
๒๔ พค. ๔๘

-----------------------------------

2005-05-23T19:05:00.000+07:00

การเชื่อมโยงตลาดนัดความรู้สู่ระบบจัดการความรู้

การจัดกิจกรรมเพื่อทำความรู้จักการจัดการความรู้ หรือฝึกอบรมให้เข้าใจการจัดการความรู้จากการฝึกปฏิบัติจริง ไม่ใช่กิจกรรมที่ลอยตัวอยู่โดดๆ แต่เป็นกิจกรรมเพื่อเริ่มต้นการดำเนินการจัดการความรู้ไปในตัว ดังนั้นในการเตรียมการจัดตลาดนัดความรู้ หรือจัด KM workshop คณะผู้จัดจะต้องเตรียมตัว ๒ ชั้น คือเตรียมจัดตลาดนัดหรือ workshop และเตรียมดำเนินการจัดการความรู้ในองค์กรต่อเนื่องไปเลยหลังจากเสร็จกิจกรรมตลาดนัดหรือ workshop
ดังนั้นเมื่อจะมีการจัดตลาดนัดหรือ workshop จะต้องมีคณะกรรมการ ๒ ชุดพร้อมอยู่แล้ว คือ
1. คณะกรรมการจัดการระบบการจัดการความรู้ (ขององค์กร)
2. คณะกรรมการจัดตลาดนัดหรือ workshop
โดยที่คณะกรรมการทั้งสองควรมีสมาชิกซ้อนเหลื่อมกัน และทำงานร่วมกันอย่างใกล้ชิด รับลูกส่งลูกแก่กันอย่างรู้ใจกัน ตลาดนัดหรือ workshop ต้องจัดให้สอดคล้องกับยุทธศาสตร์และแผนดำเนินการภาพใหญ่ของระบบจัดการความรู้ และจะต้องวางแผนนำผลจากตลาดนัดหรือ workshop ไปดำเนินการต่อ
นั่นหมายความว่า ก่อนจะมีการฝึกอบรม (ตลาดนัดหรือ workshop) คณะกรรมการจัดการระบบจัดการความรู้จะต้องมีเป้าหมาย และแผนยุทธศาสตร์ของการจัดการความรู้ในองค์กร อย่างน้อยก็อย่างคร่าวๆ อยู่ก่อนแล้ว

การเตรียมกลไก หรือเครื่องมือขับเคลื่อนการจัดการความรู้ ต่อจากการฝึกอบรม

การฝึกอบรมเป็นเพียงจุดเริ่มต้น เป็นกิจกรรมเพื่อทำความรู้จักการจัดการความรู้ ถ้าไม่เกิดกิจกรรมต่อเนื่อง คือการดำเนินการจริง ที่เป็นการดำเนินการจัดการความรู้ในงานประจำ การลงทุนลงแรงลงเวลาในการจัดการฝึกอบรมก็จะสูญเปล่า ดังนั้นการฝึกอบรมต้องไม่ใช่กิจกรรมที่เกิดขึ้นและสิ้นสุดในตัวของมันเอง ต้องเป็นกิจกรรมที่มีการออกแบบหรือวางแผนให้เป็นส่วนหนึ่งของแผนดำเนินการจัดการความรู้ในภาพรวม
นั่นหมายความว่า ในการวางแผนและดำเนินการฝึกอบรม ต้องยกร่างแผนการดำเนินการต่อไว้ล่วงหน้า และก่อนจะจบการฝึกอบรม จะต้องมีการทำความตกลง แผนการดำเนินการต่อ ให้เป็นแผนที่ผู้เข้าร่วมตลาดนัดความรู้ หรือการประชุมปฏิบัติการร่วมกันร่าง และร่วมกันเป็นเจ้าของ เป็นแผนที่จะมีการติดตามผลหลังเวลาผ่านไปเพียง ๓ เดือน เป็นแผนที่มีหลายกิจกรรม แต่ละกิจกรรมมีตัวชี้วัดกิจกรรม และผลสำเร็จ และมีการกำหนดหน่วยงานหรือบุคคลผู้รับผิดชอบแต่ละกิจกรรม
กลไกขับเคลื่อนกิจกรรมจัดการความรู้นี้สำคัญมาก เพราะในตอนเริ่มต้น กิจกรรมจัดการความรู้ มักมีสภาพที่ไม่ชัดเจน ไม่มีเจ้าของตัวจริง ยังไม่ลงหลักปักฐานสอดแทรกเข้าไปอยู่ในเนื้องานประจำ ถ้าไม่มีกลไกการจัดการเพื่อขับเคลื่อนการสร้างรากฐานอย่างจริงจัง ระบบการจัดการความรู้จะลอย มีเพียงชื่อ หรือเอกสารในกระดาษ หรือเพียงร่องรอยของการฝึกอบรม แม้เอกสารจากการฝึกอบรมก็อาจไม่มีคนเก็บ หรือแม้มีคนเก็บ ก็เอาไปซุกไว้ ไม่ได้เอาไปดำเนินการต่อ

การดำเนินการต่อใน ๒ สถานการณ์

การดำเนินการฝึกอบรมเพื่อทำความรู้จักและเริ่มต้นการจัดการความรู้ เกิดผลได้ ๒ แบบ คือเกิดผลสำเร็จ กับล้มเหลว
คณะกรรมการหรือคณะทำงานจัดการอบรมต้องเตรียมพร้อมที่จะเผชิญผลในรูปแบบใดแบบหนึ่งใน ๒ แบบนี้ โดยไม่ฟูใจหรือเสียขวัญ
นั่นคือคณะกรรมการหรือคณะทำงานจัดการอบรมและคณะกรรมการจัดการระบบจัดการความรู้ต้องเตรียมแผนดำเนินการต่อ ไว้ ๒ แผน
· แผนที่ ๑ กรณีการฝึกอบรมประสบผลสำเร็จดียิ่ง มีการบันทึก ขุมความรู้ และ แก่นความรู้ ได้ในระดับที่น่าพึงพอใจ และมีแผนการดำเนินการต่ออย่างเป็นรูปธรรม
· แผนที่ ๒ กรณีการฝึกอบรมล้มเหลว ไม่ได้ ขุมความรู้ และ แก่นความรู้ ไม่สามารถทำความตกลงแผนการดำเนินการต่อ และหรือไม่มีหน่วยงาน และหรือ บุคคลที่ยินดีรับไปดำเนินการกิจกรรมต่อ
ในกรณีที่สถานการณ์เป็นแบบที่ ๒ คณะกรรมการจัดการระบบจัดการความรู้จะต้องไม่ขวัญเสีย หรือท้อถอย จะต้องยอมรับว่าไม่มีทางที่จะได้ผลสำเร็จเสมอไป คณะกรรมการฯ จะต้อง “จัดการความรู้จากความล้มเหลว” คือดำเนินการ AAR – After Action Review ตรวจสอบว่าเหตุใดจึงไม่บรรลุผลสำเร็จที่คาดหวัง หากจะดำเนินการฝึกอบรมอีก จะทำต่างจากเดิมอย่างไร หรือจะเริ่มด้วยกิจกรรมอื่นที่ไม่ใช่การฝึกอบรมโดยการปฏิบัติ นั่นคือคณะกรรมการฯ จะต้องประเมินสถานการณ์ใหม่ กำหนดยุทธศาสตร์ใหม่ โดยเอาความรู้ที่ได้รับจากความล้มเหลว มาใช้

การจัดการระบบจัดการความรู้

การจัดการความรู้เป็นสิ่งที่ผู้ปฏิบัติงานตามปกติไม่คุ้นเคย และมักมองเป็นกิจกรรมที่แยกต่างหาก ไม่เชื่อมโยงสัมพันธ์กับงานของตน การจัดการระบบการจัดการความรู้จึงมีภารกิจสำคัญคือ หลังจากดำเนินการจัดตลาดนัดความรู้ หรือประชุมปฏิบัติการทำความรู้จักการจัดการความรู้แล้ว จะต้องให้มีผู้รับผิดชอบดำเนินการต่อไปนี้
1. ให้ผู้เข้าร่วม ทั้งที่เป็น “คุณกิจ” และ “คุณอำนวย” ร่วมกันกำหนดแผนกิจกรรมที่จะกลับไปปฏิบัติ และกำหนดเป้าหมายความสำเร็จที่จะเกิดขึ้นภายใน ๓ เดือน
2. จัดระบบสารสนเทศ (เช่น เว็บไซต์ หรือ เว็บบล็อก) ให้แต่ละหน่วยงานย่อย หรือแต่ละกลุ่ม “คุณกิจ” เข้าไปเล่า กระบวนการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ของกลุ่มตน, ความรู้ใหม่ที่เกิดขึ้นจากประสบการณ์การทำงาน และนำประสบการณ์นั้นมาแลกเปลี่ยนเรียนรู้ระหว่างเพื่อนร่วมงาน, เรื่องเล่าที่แสดงความรู้ใหม่ วิธีการทำงานใหม่ หรือความสำเร็จที่ภาคภูมิใจ และทุกๆเดือนมีการรวบรวม สังเคราะห์ความรู้จากการปฏิบัติ และเป็นความรู้เพื่อการปฏิบัติให้ค้นง่าย เป็นหมวดหมู่ และยกย่องกลุ่มผู้สร้างความรู้นั้น
3. ส่งเสริมและอำนวยความสะดวกให้แต่ละหน่วยงานย่อยรวบรวม ขุมความรู้ (Knowledge Assets) และ แก่นความรู้ (Core Competence) สำหรับใช้งานและยกระดับความรู้โดยการปฏิบัติงานในหน่วยงานของตน และเผยแพร่ให้เพื่อนร่วมงานในองค์กรได้รับรู้และนำไปใช้
4. มีการให้รางวัลแก่กิจกรรมเด่นด้านการแลกเปลี่ยนความรู้ ด้านการรวบรวม ขุมความรู้ และ แก่นความรู้ และแก่ผลงานที่เกิดจากการประยุกต์ใช้ความรู้ ในแต่ละเดือน โดยที่รางวัลเน้นที่การสร้างความยอมรับ และยกย่อง มากกว่าการให้วัตถุสิ่งของ
5. มีการจัดกิจกรรมตลาดนัดความรู้เล็กๆ ประจำเดือน ในหน่วยงานย่อย หมุนเวียนหน่วยงานเจ้าภาพ
6. กิจกรรมอื่นๆ ตามความเหมาะสม

เมื่อครบกำหนด ๓ เดือน คณะกรรมการหรือคณะทำงานจัดการความรู้ขององค์กร จะต้องเก็บรวบรวมข้อมูลกิจกรรมและผลที่เกิดขึ้น นำมาตรวจสอบประเด็นต่อไปนี้
1. มีการเปลี่ยนแปลงวิธีทำงาน หรือพฤติกรรมของการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ภายในหน่วยงานย่อย และข้ามหน่วยงานย่อยหรือไม่
2. หน่วยงานย่อยใดที่มีการเปลี่ยนแปลงดีมาก เป็นเพราะเหตุใด
3. หน่วยงานย่อยใดไม่มีการเปลี่ยนแปลงเลย เพราะเหตุใด
4. จะขยายพฤติกรรมที่พึงประสงค์ตามข้อ ๒ ไปยังหน่วยงานอื่นๆ ได้อย่างไร
5. มีการรวบรวม ขุมความรู้ (Knowledge Assets) และ แก่นความรู้ (Core Competence) ไว้อย่างไรบ้าง มีการนำไปใช้และยกระดับความรู้อย่างไรบ้าง ในภาพรวมของทั้งองค์กร
6. ประเด็นอื่นๆ ที่มีความสำคัญต่อองค์กร หรือมีความสำคัญต่อการขับเคลื่อนการจัดการความรู้ขององค์กร

คณะกรรมการหรือคณะทำงานจัดการความรู้ จะต้องคอยตรวจสอบ และหาทางส่งเสริมให้เกิดการแลกเปลี่ยนแบ่งปันความรู้ และสร้างความรู้ขึ้นใช้งานอยู่ตลอดเวลา โดยควรต้องพิจารณาจัดกิจกรรมต่อไปนี้ ตามความเหมาะสม
1. การจัดให้ “คุณกิจ” และ “คุณอำนวย” ไปดูงานในหน่วยงานภายนอกที่มีผลงานหรือวิธีการเลิศ (Best Practice) ในงานที่เป็นหัวใจขององค์กร
2. การจัดกิจกรรม เพื่อนช่วยเพื่อน (Peer Assist) หรือ Benchmarking
3. การจัดการประชุมปฏิบัติการ หรือตลาดนัดความรู้ เพื่อให้พนักงานที่ยังไม่เคยเข้า ได้รู้จักการจัดการความรู้โดยการสัมผัสด้วยตนเอง เป็นการเพิ่มจำนวนผู้ที่รู้จักและเข้าใจการจัดการความรู้
4. การจัดการประชุมปฏิบัติการเพื่อเสริมทักษะในการจัดการความรู้ เช่น สุนทรียสนทนา (Dialogue), วิธีทำ Benchmarking, Peer Assist, AAR – After Action Review, Retrospect, วิธีสกัด ขุมความรู้ (Knowledge Assets) ออกมาจากเรื่องเล่าของความสำเร็จ, วิธีสังเคราะห์และจัดหมวดหมู่ ขุมความรู้ (Core Competence), เป็นต้น ให้แก่ “คุณกิจ” และ “คุณอำนวย”
5. คัดเลือกหน่วยงานที่มีการดำเนินการจัดการความรู้ได้ผลดี ไปนำเสนอในมหกรรมจัดการความรู้ระดับชาติ หรือนำเสนอในมหกรรมจัดการความรู้ของหน่วยงานอื่น
6. คัดเลือก “คุณอำนวย” และ “คุณกิจ” ที่มีผลงานเด่น ไปเข้าประชุมจัดการความรู้ในต่างประเทศ เช่น KM Asia ที่ฮ่องกง หรือสิงคโปร์ หรือไปร่วมที่ยุโรป หรืออเมริกา ถ้ามีเงินงบประมาณมากพอ
7. หาทางช่วยเหลือหน่วยงานที่มีความอ่อนแอ ให้สามารถเริ่มดำเนินการได้ตามขีดความสามารถของตน
8. มีการสรุปภาพรวมของ ขุมความรู้ และ แก่นความรู้ ที่สั่งสมไว้ในองค์กร นำมาสื่อสารแก่พนักงาน และชี้ให้เห็นพลวัตของความรู้เพื่อการปฏิบัติงาน และชี้ให้เห็นความจำเป็นที่จะต้องขับเคลื่อนขบวนการความรู้ขององค์กรต่อไปไม่หยุดยั้ง
9. ดำเนินการอื่นๆ ที่เหมาะสม

ในแต่ละปี จะต้องมีการสรุปภาพรวมของการดำเนินการจัดการความรู้ นำลงในรายงานประจำปีขององค์กร และของแต่ละหน่วยงานย่อย และนำมาสื่อสารแก่พนักงาน เพื่อให้พนักงานร่วมกันขับเคลื่อนระบบจัดการความรู้ และการเรียนรู้ที่แนบแน่นอยู่กับงาน ให้ยิ่งๆ ขึ้นไป

คณะกรรมการหรือคณะทำงานจัดการความรู้จะต้องคอยติดตามตรวจสอบระบบการจัดการความรู้ โดยการหาคำตอบต่อคำถามต่อไปนี้
1. การดำเนินการจัดการความรู้ได้ดำเนินการเป็นเนื้อเดียวกันกับการพัฒนางาน การพัฒนาบุคลากร และการพัฒนาองค์กรไปเป็นองค์กรเรียนรู้หรือไม่ จะทำให้เป็นเนื้อเดียวกันยิ่งขึ้น ได้อย่างไร
2. การลงทุนในกิจกรรมจัดการความรู้ ก่อผลในด้านผลงาน ด้านการพัฒนาคน และด้านการสั่งสม สินทรัพย์ความรู้ (Knowledge Assets) และการสร้างวัฒนธรรมองค์กร คุ้มค่าการลงทุนหรือไม่ จะทำให้คุ้มค่ายิ่งขึ้นได้อย่างไร
3. ระบบเทคโนโลยีสารสนเทศและการสื่อสารเหมาะสมต่อการดำเนินการจัดการความรู้หรือไม่ มีการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศและการสื่อสารเพื่อการแลกเปลี่ยนเรียนรู้อย่างจริงจังเพียงใด จะใช้ให้ทรงพลังยิ่งขึ้นได้อย่างไร
4. เกิดการแบ่งปันความรู้ และเกิดการสื่อสาร ข้ามหน่วยงานย่อยเพิ่มขึ้นหรือไม่ เพียงใด และจะส่งเสริมให้เพิ่มยิ่งขึ้นได้อย่างไร
5. มีการเปลี่ยนแปลงรูปแบบการทำงานอย่างไรบ้างหรือไม่ จะส่งเสริมให้การทำงานประจำมีการใช้ความรู้เพิ่มขึ้น มีการสร้างความรู้สำหรับใช้งาน เพิ่มขึ้นได้อย่างไร
6. มีการดูดซับความรู้จากภายนอก เอามาปรับใช้พัฒนางาน ให้เหมาะสมต่อบริบทขององค์กร หรือหน่วยงานย่อย อย่างไรบ้าง จะส่งเสริมให้มีการดำเนินการดังกล่าวเข้มข้นขึ้น และก่อผลพัฒนาองค์กรมากยิ่งขึ้น ได้อย่างไร
7. พนักงานมีความสันทัด มีทักษะ ในการดำเนินการจัดการความรู้ เพิ่มขึ้นหรือไม่ ส่วนใดที่นับว่าเด่น ส่วนใดที่ควรดำเนินการพัฒนาเพิ่มเติม และควรดำเนินการอย่างไร
8. ขุมความรู้ และ แก่นความรู้ ขององค์กร มีเพียงพอ ทันสมัย และมีการพัฒนาตลอดเวลา สอดรับกับการพัฒนางานอย่างเหมาะสมหรือไม่ พนักงานสามารถเข้าถึงได้ตลอดเวลาหรือไม่ พนักงานมีการใช้งานมากน้อยเพียงใด จะพัฒนาคุณภาพ ความครอบคลุม และการเข้าถึง (accessibility) ได้อย่างไรบ้าง
9. คำถามอื่นๆ ที่มีความสำคัญต่อความก้าวหน้าและความสำเร็จของการจัดการความรู้ในองค์กร

คณะกรรมการหรือคณะทำงานจัดการความรู้ จะต้องประสานงานไปยังผู้บริหารสูงสุด และคณะกรรมการนโยบายสูงสุดขององค์กร ให้ได้รับรู้กิจกรรม กระบวนการ และผลสำเร็จ รวมทั้งข้อจำกัด หรือปัญหาของการดำเนินการจัดการความรู้ และให้ผู้บริหารสูงสุด และหรือคณะกรรมการนโยบายสูงสุด มีการแสดงความพอใจ หรือไม่พอใจ และมีการกำหนดนโยบาย เป้าหมาย และทรัพยากร สำหรับดำเนินการจัดการความรู้ แจ้งแก่หน่วยงานย่อย และแก่คณะกรรมการหรือคณะทำงานจัดการความรู้ อย่างน้อยปีละครั้ง ซึ่งหมายความว่า การจัดการความรู้เป็นเรื่องสำคัญในระดับเท่าเทียมกันกับผลกำไร หรือผลงานที่เป็นเป้าหมายหลักขององค์กร ความสำคัญดังกล่าวสะท้อนออกมาเป็นรูปธรรมที่ผู้บริหารสูงสุด และ กลไกกำกับดูแล (governance) องค์กร เอาใจใส่สอบถาม และติดตามผล รวมทั้งกำหนดนโยบายหรือแนวทางอย่างจริงจัง

วิจารณ์ พานิช
๒๓ พค. ๔๘

การจัดการความรู้แก้ปัญหาความยากจน

2005-05-23T14:22:00.000+07:00

การจัดการความรู้แก้ปัญหาความยากจน
ผมได้ข่าวข้างล่างมาจากหนังสือพิมพ์มติชนรายวัน ฉบับวันที่ ๒๑ พค. ๔๘ โดย download มาจาก http://www.matichon.co.th/

การดำเนินโครงการพัฒนาศักยภาพ ของหมู่บ้าน/ชุมชน(SML) ในปีงบประมาณ 2548
คอลัมน์ มุมบริการ
ตามที่รัฐบาลได้กำหนดนโยบายในการสร้างความพร้อมและพัฒนาศักยภาพของประชาชนเพื่อพลิกฟื้นให้หมู่บ้าน/ชุมชนมีพลังขับเคลื่อนสู่การแก้ไขปัญหาความยากจน ด้วยการดำเนินโครงการพัฒนาศักยภาพของหมู่บ้าน/ชุมชน(SML) โดยจัดสรรงบประมาณไปยังหมู่บ้าน/ชุมชนโดยตรงตามจำนวนประชากรของหมู่บ้าน/ชุมชนแบ่งเป็น ขนาดเล็ก(S) กลาง(M) ใหญ่(L) และในปี 2547 ได้มีการดำเนินการในหมู่บ้าน/ชุมชนต้นแบบ จำนวนทั้งสิ้น 1,005 แห่ง นั้นในการประชุมสภาผู้แทนราษฎรเพื่อพิจารณางบประมาณรายจ่ายเพิ่มเติมประจำปีงบประมาณ 2548 รัฐบาลมีเป้าหมายที่จะดำเนินการโครงการพัฒนาศักยภาพของหมู่บ้าน/ชุมชน(SML) อีกจำนวนประมาณ 38,250 แห่ง โดยใช้งบประมาณรายจ่ายเพิ่มเติมประจำปีงบประมาณ 2548 จำนวน 9,400 ล้านบาทเพื่อให้มีการเตรียมความพร้อมสำหรับการดำเนินงานตามโครงการพัฒนาศักยภาพของหมู่บ้าน/ชุมชน(SML) ในปีงบประมาณ 2548 ตามนโยบายของรัฐบาล กรมการปกครองได้แจ้งให้ทุกจังหวัดดำเนินการ ดังนี้1.แจ้งอำเภอ/กิ่งอำเภอ/เทศบาล เตรียมความพร้อมในการดำเนินงานตามโครงการ โดยการสร้างความเข้าใจในแนวทางการดำเนินงานและประโยชน์ที่จะเกิดขึ้นกับประชาชน หมู่บ้าน/ชุมชน โดยส่วนรวมให้กับทุกภาคส่วนของสังคม ทั้งภาพรัฐ ภาคเอกชน และภาคประชาชนได้ทราบตรงกัน2.ให้อำเภอ/กิ่งอำเภอ/เทศบาล แต่งตั้งคณะทำงานเพื่อพิจารณาคัดเลือกหมู่บ้าน/ชุมชน เป้าหมายในการดำเนินการ ปีงบประมาณ 2548 ประกอบด้วยผู้แทน 3 ฝ่าย ได้แก่ ผู้แทนภาครัฐ ภาคเอกชน และภาคประชาชนในพื้นที่ไว้เป็นการล่วงหน้า เพื่อความรวดเร็วในการดำเนินงานโดยให้ใช้หลักเกณฑ์ในการพิจารณาคัดเลือกหมู่บ้าน/ชุมชนสำหรับการดำเนินการโครงการ ซึ่งคณะทำงานของนายกรัฐมนตรีเพื่อสร้างหมู่บ้านต้นแบบในการเตรียมความพร้อมและพัฒนาศักยภาพของหมู่บ้าน/ชุมชนกำหนด3.เมื่อกรมการปกครอง ได้รับรายละเอียดจำนวนหมู่บ้าน/ชุมชน จำนวนงบประมาณที่ชัดเจนของแต่ละจังหวัด/อำเภอ/เทศบาล จากคณะทำงานของนายกรัฐมนตรี แล้ว จะได้แจ้งให้จังหวัดทราบเพื่อดำเนินการต่อไปกรมการปกครองหวังเป็นอย่างยิ่งว่าโครงการหมู่บ้าน/ชุมชน(SML)นี้ จะเป็นภารกิจที่สำคัญอีกประการหนึ่งในการนำนโยบายของรัฐบาลไปปฏิบัติ เพื่อสร้างความเข้มแข็งให้แก่หมู่บ้าน/ชุมชน ซึ่งเป็นรากฐานสำคัญของการพัฒนาประเทศโดยมีหมู่บ้าน/ชุมชน เข้ามามีส่วนร่วมในการดำเนินการตามโครงการด้วยตนเองอย่างแท้จริง

ผมชอบแนวคิดเรื่องการพัฒนาศักยภาพของประชาชน/หมู่บ้าน/ชุมชน ชอบการที่รัฐบาลลงทุนเพื่อเป้าหมายนี้ แต่ไม่แน่ใจว่ารัฐบาลมีวิธีดำเนินการอย่างไร ถ้าตามในข่าวย่อหน้าสุดท้าย จะให้หมู่บ้าน/ชุมชนดำเนินการด้วยตนเอง ถ้าเป็นตามนี้จริงผมก็จะโมทนาสาธุอย่างยิ่ง แต่ถ้าแค่ให้หมู่บ้าน/ชุมชน “เข้ามามีส่วนร่วม” ผมก็ไม่เห็นด้วย เพราะอำนาจตัดสินใจจะอยู่ที่ข้าราชการและนักธุรกิจอยู่ดี
การแก้ปัญหาความยากจนไม่ใช่สิ่งที่ทำได้โดยคนนอกที่ไม่ใช่ตัวคนจนเอง คือไม่ใช่การแก้ปัญหาจากภายนอก ต้องแก้ปัญหาจากภายใน คือแก้โดยตัวคนจนนั้นเอง
ผมมีความเห็นว่าการแก้ปัญหาความยากจนโดยการพัฒนาศักยภาพ ต้องพัฒนาที่การเรียนรู้จากการประกอบอาชีพของคนจนเหล่านั้นเอง การเรียนรู้จากการทำงาน การประกอบอาชีพ การปฏิบัติ ก็คือการจัดการความรู้นั่นเอง
การจัดการความรู้คือเครื่องมือที่สำคัญอย่างหนึ่งของการแก้ปัญหาความยากจน
นั่นคือควรใส่เงินเข้าไปในโครงการเรียนรู้ร่วมกันของชาวบ้าน ถ้าอยากเห็นตัวอย่างของจริงก็ให้ไปดูโรงเรียนชาวนาที่จัดโดยมูลนิธิข้าวขวัญที่สุพรรณบุรี (๐๓๕ ๕๗๗ ๑๙๓) จะได้เห็นตัวอย่างที่ชาวบ้านสร้างความรู้ขึ้นใช้เอง สำหรับทำนาแบบลดต้นทุน และลดความเจ็บป่วยจากสารพิษ จะได้เห็นการเรียนรู้จากการปฏิบัติจริง จากการประกอบอาชีพ คือการทำนา แต่คนจนจะเรียนรู้ร่วมกันได้ต้องการ “ผู้ช่วย” คอยช่วยเหลืออำนวยความสะดวก (ไม่ใช่ครู หรือผู้สอน แต่เป็นผู้ช่วยเหลืออำนวยความสะดวกในการเรียนรู้) การเรียนรู้แบบนี้จะดำเนินไปตลอดชีวิต เป็นการเรียนรู้ตลอดชีวิตอย่างแท้จริง ยิ่งถ้ารัฐบาลจัดเงินทุนวิจัยให้มหาวิทยาลัยไปวิจัยต่อยอดความรู้ที่สร้างโดยชาวบ้าน เอาความรู้ที่ต่อยอดนั้นกลับไปให้ชาวบ้านทดลองใช้ และสร้างความรู้เพิ่มขึ้นอีก หมุนเวียนยกระดับเกลียวความรู้เรื่อยไปไม่จบสิ้น การเรียนรู้ก็จะขยายวงออกไปยังนักวิชาการด้วย นักวิชาการ/วิจัย จะได้มีประสบการณ์การเรียนรู้แบบใหม่ คือแบบที่เรียนรู้ร่วมกันกับชาวบ้าน นักวิชาการจะเคารพชาวบ้านมากขึ้น หรือกล่าวได้ว่าคนในสังคมจะเคารพซึ่งกันและกันมากขึ้น
โดยแนวทางเช่นนี้ คนจนจึงจะหลุดพ้นจากความยากจน สู่ความพอเพียงได้ และคนในชนบท คนชั้นแรงงาน จะกลายเป็น knowledge worker ทำงานหรือปฏิบัติภารกิจโดยใช้ความรู้ สร้างความรู้ขึ้นใช้ในการทำงานของตน พัฒนาวิธีทำงานของตน และขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงจากภายในกลุ่มของตนเอง โดยแนวทางนี้ ชาวบ้านจึงจะบรรลุ การพัฒนาที่ยั่งยืน ที่เป็นความยั่งยืนตามมุมมองของชาวบ้านเอง
ภาครัฐ ภาคธุรกิจ และภาควิชาการ จะต้องเปลี่ยนมุมมอง เปลี่ยนวิธีเข้าไปสนับสนุน คนจน ชนบท หรือผู้ใช้แรงงาน เปลี่ยนจากการเอาโครงการใหญ่ๆ เอาเงินมากๆ ไปให้ โดยมีเงื่อนไขที่กำหนดจากภายนอก ไปเป็นเอาชาวบ้านเป็นตัวตั้ง เอาความรู้ความสามารถที่ชาวบ้านมีอยู่แล้วเป็นตัวตั้ง ส่งเสริมให้ชาวบ้านร่วมกันยกระดับความรู้ ที่เป็นความรู้เพื่อการปฏิบัติของกลุ่มชาวบ้าน โดยจัดทรัพยากรให้ตามความต้องการเรียนรู้ของชาวบ้าน เน้นสนับสนุนการเรียนรู้ ไม่ใช่สนับสนุนวัตถุ หรือทุนที่เป็นเงิน หรือแม้กระทั่งไม่ใช่เอาความรู้แบบสำเร็จรูปไปยัดเยียดให้
การแก้ปัญหาความยากจนที่จะได้ผลจริงจังและยั่งยืน ต้องเปลี่ยนกระบวนทัศน์ ด้านมุมมองต่อชาวบ้าน จากมองว่าชาวบ้านไม่มีความรู้ เป็นชาวบ้านมีความรู้ (แต่อาจจะไม่ครบด้าน และในบางด้านอาจเป็นความรู้ระดับ ๒ – ๓ ดาว ไม่ใช่ ๕ ดาว) เปลี่ยนจากการเอาความรู้ไปให้ เป็นสนองตอบความต้องการความรู้ของชาวบ้าน เปลี่ยนจากไปวิจัยช่วยชาวบ้านโดยนักวิจัยตั้งโจทย์เชิงวิชาการ เป็นไปวิจัยต่อยอดความรู้ของชาวบ้าน หรือวิจัยตามโจทย์ที่ชาวบ้านร่วมกันกำหนด เปลี่ยนจากไปสอนชาวบ้าน หรือถ่ายทอดเทคโนโลยีให้ชาวบ้าน เป็นไปเอื้ออำนวยกระบวนการเรียนรู้ร่วมกันของชาวบ้าน โดยที่ “คุณอำนวย” เข้าไปกินอยู่คลุกคลีทำตัวเป็นลูกหลานชาวบ้าน ไม่ใช่ทำตัวเป็นผู้รู้หรือเป็นนายชาวบ้าน

วิจารณ์ พานิช
๒๒ พค. ๔๘

ชีวิตสิกขากับการจัดการความรู้

2005-05-22T15:59:00.000+07:00

ชีวิตสิกขากับการจัดการความรู้
วิจารณ์ พานิช
21 พ.ค.48

เราจะคุยกันเรื่องศาสนากันนะครับ พรุ่งนี้ (๒๒ พค. ๔๘) จะเป็นวันวิสาขบูชา

ผมนั่งพิมพ์ข้อความนี้เวลาสาย ท่ามกลางเสียงนกกางเขนร้องไพเราะจับใจ นกอีแพรดบินฉวัดเฉวียนไปมา
อยู่ตรงหน้า นกเอี้ยงกิ้งโครงส่งเสียงร้องมาจากหลังคาบ้าน เดาว่านกน้อยเหล่านี้กำลังมีความสุข
มนุษย์เกิดมาก็ปรารถนาความสุขเช่นเดียวกัน แต่ธรรมชาติของความสุขของมนุษย์ซับซ้อนกว่าความสุขของนกมาก ยิ่งสังคมของมนุษย์วิวัฒนาการไป สิ่งที่มนุษย์เรียกว่าความสุขก็ยิ่งซับซ้อนจนบางครั้งเราก็ไม่เข้าใจมันดีพอ และประพฤติปฏิบัติไปในทางที่ก่อความทุกข์

มนุษย์ไม่ได้ต้องการความสุขเฉพาะทางกาย (physical) เท่านั้น แต่ยังต้องการความสุขทางอารมณ์ (emotional), ทางจิต (mental), ทางสังคม (social), และทางจิตวิญญาณ (spiritual) อีกด้วย เพราะความต้องการทางจิตวิญญาณนี่แหละมนุษย์จึงสร้างศาสนาขึ้น

ผมมองว่าเพราะธรรมชาติของความเป็นมนุษย์ จึงต้องการเครื่องยึดเหนี่ยวทางใจ ซึ่งพัฒนาเป็นศาสนา เป็นเครื่องยึดเหนี่ยวคนเข้ามาร่วมกันเป็นกลุ่มผู้ปฏิบัติหรือยึดถือความเชื่อร่วมกัน ยิ่งมีการอยู่ร่วมกัน ปฏิบัติร่วมกัน ยึดถือร่วมกัน เป็นร้อยเป็นพันปี คนในศาสนาต่างๆ ก็ยิ่งสร้างความรู้, กติกา, คำสอน, พิธีกรรม, ฯลฯ ทับซ้อนกันขึ้นมามากมาย จนมีทั้งของแท้ ของปลอม แก่น เปลือก อุบาย เรื่องเล่า ทฤษฎี ปฏิบัติ ฯลฯ มากมาย คนทั่วไปแบบเราๆ ก็มีทั้งสับสน และชัดเจน มีทั้งเชื่อถือและไม่เชื่อถือ มีทั้งพูดและปฏิบัติ พูดแต่ไม่ปฏิบัติ ปฏิบัติแต่ไม่พูด ฯลฯ

ความสับสนยิ่งมากขึ้นเมื่อเกิดลัทธิบริโภคนิยม วัตถุนิยม การพัฒนาที่เน้นการเติบโตเชิงปริมาณ การพัฒนาโดยการกระตุ้นกิเลสตัณหา ขึ้นในสังคมมนุษย์ มนุษย์อยู่ในท่ามกลางสิ่งต่างๆ ที่ขัดแย้งกันเอง หรือมองเห็นสิ่งเดียวกันเป็นขาวก็ได้ เป็นดำก็ได้ แล้วแต่มุมมองหรือจุดยืน แล้วแต่ “แว่น” ที่ใช้มองศาสนาหลักๆ ที่เรามีอยู่ มีอายุกว่าพันปี ทั้งสิ้น รายละเอียดและคำอธิบายดั้งเดิม อยู่ภายใต้บริบทสมัยโน้น ซึ่งสังคมยังไม่ซับซ้อนเท่าสมัยนี้ หรือซับซ้อนน้อยกว่าสมัยนี้อย่างประมาณมิได้ จึงเกิดคำถามว่าเราจะปรับคำอธิบายและวิธีปฏิบัติ ให้เข้ากับบริบทแห่งยุคสมัยได้อย่างไร

สังคมไทยเราถือพุทธนิกายหินยาน ยึดคำสอนเป็นหลัก แต่เราหย่อนการปฏิบัติทั้งในสังฆะ และในฆราวาส คำว่าปฏิบัติในที่นี้ผมหมายถึงการปฏิบัติเพื่อการหลุดพ้นอันเป็นหัวใจของพุทธศาสนา ผมมองว่าการปฏิบัตินั้นเองจะเป็นกลไกให้เกิดการปรับตัว ปรับความเข้าใจ และมีการตีความให้สอดคล้องกับโลกสันนิวาสได้ คำว่าสอดคล้องในที่นี้ไม่ได้หมายถึงการยอมตาม แต่หมายถึงรู้เท่าทัน และทัดทานส่วนที่เป็นมิจฉาทิฐิซึ่งจะนำมาซึ่งความทุกข์ในระยะยาว รวมทั้งอธิบายปฏิสัมพันธ์กับสิ่งเกิดใหม่ว่ามนุษย์จะอยู่กับสิ่งเหล่านั้นโดยไม่ถูกพิษร้ายได้อย่างไร ผมมองว่าวงการพุทธศาสนาไทยเราเน้นอดีตมากเกินไป อธิบายปัจจุบันจากประสบการณ์การปฏิบัติน้อยไป และสร้างความรู้จากการปฏิบัติโดยฆราวาส น้อยเกินไป

นี่เป็นวิธีมองจากมุมของการจัดการความรู้นะครับ ไม่ทราบว่าผมพาท่านเข้าป่าไปลึกแค่ไหน แต่ก็เป็นการเขียนแบบ การจัดการความรู้ นะครับ คือเขียนออกมาจากหัวใจ จากใจ คิดอย่างไรก็เขียนออกมาอย่างนั้น ไม่มีการกลั่นกรอง

คนที่เขียนโดยกลั่นกรองอย่างดี น่าจะเป็นคุณประวิทย์ โรจนพฤกษ์ ใน The Nation, www.nationmultimedia.com, ฉบับวันที่ ๒๑ พค. ๔๘ ที่ผม download มาจากเว็บไซต์ ให้ได้อ่านกัน เขียนดีมากครับ

Buddhism for the modern Thai
Published on May 21, 2005
With each major Buddhist holiday, it has become a tradition for “devout” Thai Buddhists to complain incessantly about the declining state of Buddhism amongst the young. These youngsters no longer care to go to temple or listen to sermons or undergo a brief ordination, have become morally loose, etc, etc. It is worth asking how accurate such lamentations are.
These complaints would fail to withstand close scrutiny and may even sound pathetic and hypocritical when looking at the state of Buddhism among the adults today, the phu yai, or so-called “grown-ups”. To begin with, the idealised image of Thailand as a devoutly Buddhist society that adults tend to have is very questionable if one reads history. In a country where the status of being Buddhist is passed on automatically at birth, being legally Buddhist and philosophically Buddhist are not necessarily one and the same. Yet Westernisation and consumerism are easy scapegoats for the present state of social malaise.
Adults’ obsession with youths’ moral laxity perhaps has more to do with a desire to control and a fear of losing control. When one examines the majority of adult Buddhists’ understanding of their religion, much is left to be desired.
It is an embarrassment how most Thai adults fail to honour the basic five Buddhist precepts of abstinence from killing, stealing, lying, committing adultery and drinking alcohol. Most of their interpretations of these precepts are too narrow anyway and not in keeping with the complexities of the modern world.
For example, does eating meat without slaughtering the animal oneself equate with killing? Most Thai Buddhists have no qualms about it. Are corruption and nepotism, both rife today, forms of stealing? Is advertising a form of lying? Such questions must be addressed, lest basic Buddhist teachings become irrelevant.
Another example is that meditation to attain inner peace and personal enlightenment could end up being a form of social apathy if the sufferings of others are simply ignored.
Many adults are deeply involved in the trade in Buddhist amulets. Wearing authentic and sacred amulets produced by famous monks of yesteryear are believed to ward off evil – a kind of quick fix for bad karma. How does this differ from the instant gratification touted by the high priests of consumerism? Some amulets even boast aphrodisiac powers.
One cannot separate Thai Buddhism from the pre-Buddhist Hindu and animistic traditions and contemporary forces. Buddhism in Thailand was never pure – period! – and one sees that in the popularity of the many Hindu shrines dotted around Bangkok and the crowds visiting them to pray for favours in return for offerings.
The challenge for Buddhism lies in making it more relevant to contemporary Thai society. This is difficult to achieve when monks’ sermons are still conducted in Pali and incomprehensible to most Thais. Rituals must be made more meaningful and understandable.
Thai society needs also to become more ecumenical. Buddhists should learn more about Islam, Hinduism, Christianity, Sikhism, even animism. This would not only facilitate better interfaith relations, such as with Malay-Muslims in the South or with Christians, but would encourage Thai Buddhists to become more inquisitive and curious about similarities and differences in the various faiths. This would in turn deepen their own understanding of Buddhism, placing it in context and not in isolation.
Alas, Thai Buddhists generally disregard Japanese Mahayana Buddhist monks as strange, because some can get married or put on a wig and dance the night away. Tibetan Buddhism is also often dismissed by Thai Buddhists, who condemn it for being weirdly obsessed with tantric sex without bothering to understand its deeper meanings and symbolism.
In the end, devout Buddhists should become more engaged with contemporary society. They should stop complaining that young Thais are being lost to atheism, consumerism and other religions or New Age cults. Why worry as long as they are good citizens and sensitive to the sufferings of others?
Last but not least, Buddhists often boast of how “scientific” their philosophy is. So it would only make sense to place Buddhism under serious scientific and rational scrutiny. Thailand has never gone through the equivalent of the European Protestant Reformation. Today, people either accept Buddhism in toto or disregard it.
But people could take the middle path and start asking questions. The historical Buddha was supposed to have said, “Nothing is permanent but change.” We should ask how true that is.
If it is true, then how can this rule, that change is ever-occurring, give rise to its own exception, that this rule itself never changes?
Pravit Rojanaphruk
Special to The Nation

ผมเชื่อว่าเราจะได้รับผลจากศาสนา ก็ต่อเมื่อเราปฏิบัติ เน้นการปฏิบัติเพื่อขัดเกลาจิตใจให้มีกิเลสน้อยลง มีปัญญาเพื่อการหลุดพ้นมากขึ้น และนำเอาประสบการณ์เหล่านั้นมาแลกเปลี่ยนเรียนรู้ซึ่งกันและกัน ช่วยเหลือเกื้อกูลกันและกันในการขัดเกลา และการอยู่ร่วมกันอย่างมีสันติสุข พุทธศาสนาในสังคมไทยขาดปัญญาปฏิบัติ เน้นกันแต่พิธีกรรม
บันทึกไว้อย่างนี้ ผมจะตกนรกไหม

วิจารณ์ พานิช
๒๑ พค. ๔๘

การจัดการความรู้ในโรงเรียนรุ่งอรุณ

2005-05-20T09:26:00.000+07:00

การจัดการความรู้ในโรงเรียนรุ่งอรุณ
วิจารณ์ พานิช
20 พ.ค.48

เมื่อวันที่ 11 พ.ค.48 ผมไปประชุมใหญ่ประจำปีของมูลนิธิโรงเรียนรุ่งอรุณ มูลนิธินี้มี ศ. นพ. ประเวศ วะสี เป็นประธานกรรมการ ตัวโรงเรียนมี รศ. ประภาภัทร นิยม เป็นผู้อำนวยการ นอกจากโรงเรียนแล้วทางมูลนิธิกำลังก่อตั้งสถาบันอุดมศึกษา ชื่อว่า สถาบันอาศรมศิลป์

ผมฟังรายงานกิจกรรมทั้งของโรงเรียนและของสถาบันก็ถึงบางอ้อ ว่าคนกลุ่มนี้กำลังดำเนินการจัดการความรู้อย่างขะมักเขม้น และสภาพขององค์กรเป็นองค์กรเรียนรู้อย่างชัดเจน

เรามีองค์กรเรียนรู้ (Learning Organization) เป็นตัวอย่างอีก 1 แห่งแล้วนะครับ

โรงเรียนอื่น ๆ และมหาวิทยาลัยอื่น ๆ เน้นที่การ “สอน” ละเลยการ “เรียน” หรือไม่จัดกิจกรรมเพื่อการเรียน ไม่ออกแบบการเรียน

นี่คือจุดอ่อนในวงการศึกษาที่ รร. รุ่งอรุณ และสถาบันอาศรมศิลป์ภายใต้การนำของ รศ. ประภาภัทร เข้ามา “ทดลอง” ปิดช่องว่างนี้ให้แก่สังคมไทย

ผมใช้คำว่า “ทดลอง” ก็เพราะทีมงานของ รร. รุ่งอรุณ และสถาบันอาศรมศิลป์มีท่าที “สงสัย” หรือ “ตื่นตัว เรียนรู้” อยู่ตลอดเวลา

ผมจะลองตีความว่า รร. รุ่งอรุณ และสถาบันอาศรมศิลป์ออกแบบการเรียนรู้อย่างไร

บางท่านอาจเรียกว่าทำวิจัยก็ได้
(1) ครูร่วมกันออกแบบการเรียนรู้ของนักเรียน การเรียนรู้ในแต่ละปีการศึกษาจะไม่เหมือนกัน ที่จริงผมเดาว่าลึก ๆ แล้วมีส่วนที่เหมือนมากกว่าไม่เหมือน ส่วนที่เหมือนคือสาระ ส่วนที่ต่างคือวิธีการ การที่ครูทุกคนต้องร่วมกันออกแบบการเรียนรู้ของนักเรียนเป็นทีม ๆ นี้ มองในมุมหนึ่งก็คือ Team Learning นั่นเอง เรียนการเรียนรู้ของทีมครู โดยอาศัยการปฏิบัติงานประจำของตน คือทำให้การปฏิบัติงานประจำเป็นการเรียนรู้ ผมได้ยินมาว่าตอนตั้ง รร. รุ่งอรุณใหม่ ๆ ครูทนไม่ไหว ลาออกไปหลายคน แต่ตอนนี้ครูมีทักษะนี้แล้ว กลายเป็นสภาพการทำงานที่สนุก เพราะต้องคิดอยู่ตลอดเวลา ที่สำคัญคือช่วยกันคิด
ท่านที่ต้องการเห็นร่องรอยการออกแบบการเรียนรู้ของนักเรียนต้องไปอ่านเอกสารเผยแพร่ของ รร. รุ่งอรุณ ที่ทำออกมาเป็นระยะ ๆ หรือต้องไปสัมผัสโดยตรงจะยิ่งดี

(2) เรียนรู้ทั้งจากตำราและจากของจริง เหตุการณ์จริง เอกสาร “บทสรุปการดำเนินงานกองทุนช่วยเหลือผู้ประสบภัยสึนามิ โครงการร่วมมือ...สานฝัน...อันดามัน...ฟื้น ระหว่างเดือนมกราคม – พฤษภาคม 2548 มูลนิธิโรงเรียนรุ่งอรุณ” ผสานกับคำอธิบายของ รศ. ประภาภัทร ทำให้ผมเห็นว่า รร. รุ่งอรุณ และสถาบันอาศรมศิลป์ ใช้การเข้าไปดำเนินการ “ร่วมมือ – สานฝัน” กับผู้ประสบภัย สึนามิเป็น “ห้องปฏิบัติการ” เพื่อการเรียนรู้จากสภาพชีวิตจริงของผู้คน โดยเฉพาะผู้คนที่ประสบความทุกข์ยากจากภัยพิบัติ เมื่อเข้าไปเรียนแล้วก็ถ่ายทอด tacit knowledge ของแต่ละคนออกมาเป็นบันทึก มีการรวบรวมสรุป นำมาร่วมกันตีความและต่อยอดความรู้อย่างต่อเนื่อง
เท่ากับเป็นการหา “กิจกรรม” ให้ครู – ผู้ปกครอง – นักเรียน ได้เรียนรู้ร่วมกันในลักษณะไป “ดูดซับ” (capture) tacit knowledge เอามาตีความหลาย ๆ ชั้น สั่งสมเป็นความรู้ของบุคคลและของสถาบัน
โครงการ “ร่วมมือ – สานฝัน” อันดามัน/สึนามิ เป็นเพียงโครงการหนึ่งในจำนวนหลายสิบ (น่าจะเป็นร้อย) โครงการ/กิจกรรม เพื่อการเรียนรู้ของโรงเรียนรุ่งอรุณและสถาบันอาศรมศิลป์

(3) เรียนรู้จากทุกกิจกรรมที่ตนดำเนินการ สถาบันอาศรมศิลป์มีหน่วยงานเพื่อการให้บริการสังคม ชุมชน และการทำนุบำรุงศิลปวัฒนธรรม 8 หน่วยงานที่น่าสนใจทั้งสิ้น (เพราะคิดและทำต่างไปจากที่อื่น) แต่จะยกมาเล่าหน่วยงานเดียวคือ อาศรมครูรุ่งอรุณ (Teacher Training Centre) ซึ่งผมแนะนำให้เปลี่ยนชื่อภาษาอังกฤษเป็น Teacher Learning Centre เพื่อให้ตรงกับสิ่งที่ทำอยู่ ซึ่งเป็นสิ่งที่ถูกต้องตามกระบวนทัศน์ใหม่ ว่าการพัฒนาบุคลากรขององค์กรควรใช้ learning mode ไม่ใช่ training mode
ความมีชื่อเสียงของวิธีการจัดการเรียนรู้แบบรุ่งอรุณ ทำให้หลายโรงเรียนมาดูงาน และต้องการฝึกฝนวิธีการเพื่อนำไปปฏิบัติในโรงเรียนของตน ที่น่าสนใจที่สุดคือเทศบาลนครขอนแก่น ผู้บริหารตั้งแต่นายกเทศมนตรีลงมา มีความเอาจริงเอาจังในการปฏิรูปการเรียนรู้ในโรงเรียน 11 แห่งในสังกัดมาก และศรัทธาในวิธีการแบบรุ่งอรุณ ถึงขนาดมีการลงนามในสัญญาความร่วมมือจัดการฝึกอบรมครูในสังกัด โดยสถาบันอาศรมศิลป์ให้บริการการฝึกอบรมเป็นกิจกรรมต่อเนื่อง ในกิจกรรมนี้อาจารย์ของสถาบันก็สั่งสมความรู้และประสบการณ์ในการให้บริการจัดสัมมนาเชิงปฏิบัติการเพื่อพัฒนาครู รศ. ประภาภัทรกล่าวว่ากิจกรรมนี้เป็นแหล่งรายได้ที่ดีช่องทางหนึ่งของสถาบันฯ และเป็นกิจกรรมที่ทำให้อาจารย์ของสถาบันเกิดการเรียนรู้ไปพร้อม ๆ กัน

(4) มีการจดบันทึก สำหรับเก็บไว้ใช้งานต่อ อย่างกรณีอาศรมครูรุ่งอรุณมีเอกสาร “กองทุนอบรมสัมมนา” จดบันทึก tacit knowledge ที่เกิดขึ้นจากการอบรม คือจดไว้ในรูปของคำพูดของคนที่ผ่านเหตุการณ์มาหยก ๆ ทีมงานของมูลนิธิโรงเรียนรุ่งอรุณดูจะเก่งเป็นพิเศษในการ “จัดการ"”ความรู้แบบฝังลึกนี้

เขียนมาถึงตอนนี้ (วันที่ 12 พ.ค.48) คุณวิวัฒน์ คติธรรมนิตย์ บรรณาธิการนิตยสาร “สานปฏิรูป” มาคุยปรึกษาเรื่องการ “ปฏิรูปสานปฏิรูป” คือจะเปลี่ยนรูปแบบธุรกิจใหม่หมด เพราะแบบเดิมอยู่ไม่ได้ ขาดทุน ต้องคิดแบบกลับหลังหัน ซึ่งผมสนับสนุนเต็มที่ แต่จะไม่เล่าในที่นี้ จะเล่าพาดพิงไปว่านิตยสารนี้ลงเรื่องโรงเรียนรุ่งอรุณในฉบับที่ 84 (เมษายน 2548) และฉบับที่ 85 (พฤษภาคม 2548) ตีความ “การจัดการความรู้วิถีพุทธ” ของโรงเรียนรุ่งอรุณ ท่านที่สนใจโรงเรียนรุ่งอรุณน่าจะไปหามาอ่าน

คุณวิวัฒน์บ่นว่าโรงเรียนรุ่งอรุณยังจัดการความรู้ไม่ลึกพอ เพราะยังไม่ได้สังเคราะห์ความรู้จากประสบการณ์ของตน เขียนออกมาอย่างเป็นระบบออกเผยแพร่ ผมมองตรงกันข้ามว่าโรงเรียนรุ่งอรุณจัดการความรู้ลึกมาก โดยจุดสำคัญคือจัดการความรู้ไว้ใช้เอง ไว้พัฒนากิจการของตนเอง ผลที่เห็นคือผลงานสร้างสรรค์ของนักเรียนมีคุณภาพสูงขึ้นเรื่อย ๆ เพราะมีการต่อยอดความรู้จากนักเรียนรุ่นก่อน ๆ

เห็นไหมครับ องค์กรเรียนรู้เป็นองค์กรที่เข้าใจยาก และการตีความเรื่ององค์กรเรียนรู้/การจัดการความรู้ก็ตีความได้หลายมุมมอง ไม่มีถูกไม่มีผิด แล้วแต่ใครจะมองมุมไหน

(5) มีการนำความรู้กลับมาใช้ใหม่ การ “รีไซเคิล” ความรู้นี่แหละครับ ทำให้ทั้งครูและนักเรียนของโรงเรียนรุ่งอรุณและอาศรมศิลป์เก่งขึ้นเรื่อย ๆ มีผลงานดีขึ้นเรื่อย ๆ เนื่องจากมีการ “ต่อยอด” จากทั้งความรู้จากประสบการณ์ของตนเอง และจากประสบการณ์ของคนอื่น

การตีความเรื่องการจัดการความรู้ที่ รร. รุ่งอรุณและสถาบันอาศรมศิลป์นี้ คงจะมีแง่มุมที่จะเล่าได้มากมายถ้าผมได้เข้าไปสัมผัสกิจกรรมจริง ๆ แต่นี่เป็นการตีความผ่านเอกสาร คำบอกเล่า และการสังเกตอยู่ห่าง ๆ ไม่มีประสบการณ์ตรง จึงไม่กล้าเล่าลงไปลึกมาก

วิจารณ์ พานิช
13 พ.ค.48

KM Workshop จังหวัดชุมพร

2005-05-19T11:00:00.000+07:00

KM Workshop จังหวัดชุมพร
วิจารณ์ พานิช
19 พ.ค.48

ที่จริงผมกะว่าจะลงบันทึกเรื่องนี้ตามคิวของเรื่องที่บันทึกไว้ แต่คุณไอศูรย์ ภาษยะวรรณ์ (aisune@hotmail.com) เลขาธิการหอการค้าจังหวัดชุมพร เข้ามาเร่งใน blog เมื่อวานว่าอยากอ่านว่าผมจะบันทึกว่าอย่างไร จึงลัดคิวให้ เอาใจคุณไอศูรย์เสียหน่อย

คุณไอศูรย์น่าจะเป็นคนที่สนใจ KM มากที่สุดในกลุ่มผู้มาเข้า workshop เมื่อวันที่ ๑๖ พค. เป็นนักเขียน blog ท่านที่สนใจเข้าไปเยี่ยม และคุยได้ ที่weblog.manager.co.th/publichome/aisune/ ข้อความที่คุณไอศูรย์ post ไว้เมื่อวันที่ ๑๒ และ ๑๗ พค. มีความสำคัญที่สุดสำหรับ KM จังหวัดชุมพร ผมคิดเล่นๆ ว่า ถ้าจะให้ KM จังหวัดชุมพรได้ผลจริง น่าจะมอบหมายให้คุณไอศูรย์ เป็นหัวหน้าคณะกรรมการ KM จังหวัดชุมพร (หรืออาจเรียกคณะกรรมการดำเนินการ KM) มอบงบประมาณให้ใช้ โดยมีคณะกรรมการ steering หรือจะเรียกว่าคณะกรรมการอำนวยการก็ได้ ผมยินดีมาเป็นกรรมการอำนวยการด้วยคนหนึ่ง ผมเชื่อว่าถ้ามอบให้คุณไอศูรย์ รับผิดชอบ KM จังหวัดชุมพร ก็จะมีสาระ มีกิจกรรมจริงๆ ไม่ใช่มีแต่พิธีกรรม หรือมีแต่เปลือกอย่างที่ผมเห็นในปัจจุบัน

ก่อนจะเล่าเรื่องการไปทำ KM Workshop ให้แก่ทีมยุทธศาสตร์การพัฒนาจังหวัดชุมพร นำโดยรองผู้ว่าราชการจังหวัด นายพินิจ เจริญพานิช ผมขอยกข้อความตอนหนึ่งในร่างหนังสือ “การจัดการความรู้ ฉบับนักปฏิบัติ” ที่ผมกำลังเขียนอยู่ ยังไม่เสร็จ ดังข้อความในตัวอักษรเอน ต่อไปนี้

การจัดการความรู้จึงไม่ใช่เป้าหมายในตัวของมันเอง นี่คือหลุมพรางข้อที่ 1 ของการจัดการความรู้ เมื่อไรก็ตามที่มีการเข้าใจผิด เอาการจัดการความรู้เป็นเป้าหมาย ความผิดพลาดก็เริ่มเดินเข้ามา อันตรายที่จะเกิดตามมาคือการจัดการความรู้เทียม หรือ ปลอม เป็นการดำเนินการเพียงเพื่อให้ได้ชื่อว่ามีการจัดการความรู้

การจัดการความรู้ไม่ใช่สิ่งต่อไปนี้
1. ไม่ใช่เป้าหมายในตัวของมันเอง
2. ไม่ใช่สูตรสำเร็จเพื่อการบรรลุผลในเรื่องใดเรื่องหนึ่ง
3. ไม่มีวิธีการที่เป็นสูตรสำเร็จตายตัว
4. ไม่ใช่การนำความรู้มาจัดระบบ หรือที่เรียกว่านำมาทำ packaging เพื่อให้เหมาะต่อผู้เอาความรู้ไปใช้ประโยชน์
5. ไม่ใช่การดำเนินการ “ถอดความรู้” จากกิจกรรมการพัฒนาชุมชน หรือพัฒนาชนบท
6. ไม่ใช่กิจกรรมรวบรวมความรู้ นำไปใส่ในคอมพิวเตอร์ หรือใส่ในเว็บไซต์ เพื่อให้บริการผู้อื่น

การริเริ่มดำเนินการจัดการความรู้
การริเริ่มดำเนินการจัดการความรู้เป็นก้าวแรก ถ้าก้าวถูกทิศทาง ถูกวิธี ก็มีโอกาสสำเร็จสูง แต่ถ้าก้าวผิด ก็จะเดินไปสู่ความล้มเหลว ตัวกำหนดที่สำคัญคือแรงจูงใจในการริเริ่มดำเนินการจัดการความรู้

แรงจูงใจในการริเริ่มดำเนินการจัดการความรู้
แรงจูงใจแท้ ต่อการดำเนินการจัดการความรู้ คือเป้าหมายที่งาน คน องค์กร และความเป็นชุมชนในที่ทำงาน ดังกล่าวแล้ว เป็นเงื่อนไขสำคัญ ในระดับที่เป็นหัวใจสู่ความสำเร็จในการจัดการความรู้
แรงจูงใจเทียม จะนำไปสู่การดำเนินการจัดการความรู้แบบเทียม และไปสู่ความล้มเหลวของการจัดการความรู้ในที่สุด แรงจูงใจเทียมต่อการดำเนินการจัดการความรู้ในสังคมไทย มีมากมายหลายแบบ ที่พบบ่อยที่สุดในวงการราชการ คือทำเพื่อให้เป็นไปตามข้อกำหนดของ กพร. (สำนักงานคณะกรรมการพัฒนาระบบราชการ) กล่าวคือ ทำเพียงเพื่อให้ได้ชื่อว่าทำ แรงจูงใจเทียมแบบนี้มีอยู่ในหน่วยงานธุรกิจเอกชนด้วย คือทำเพื่อชื่อเสียงว่าบริษัทนี้มีการดำเนินการจัดการความรู้ ก็จะทำให้ภาพลักษณ์ของบริษัทดูดี อาจมีผลต่อราคาหุ้นในตลาดหลักทรัพย์ด้วย แรงจูงใจเทียมอาจมาจากความต้องการผลงานของหน่วยย่อยภายในองค์กร เช่นหน่วยพัฒนาบุคลากร (HRD – Human Resource Development) หน่วยสื่อสารและสารสนเทศ (ICT – Information and Communication Technology) หรือหน่วยพัฒนาองค์กร (OD – Organization Development) ต้องการใช้การจัดการความรู้ในการสร้างความเด่น หรือสร้างผลงานของตน แรงจูงใจเทียมอาจมาจากคนคนเดียวหรือไม่กี่คน ที่ชอบของเล่นใหม่ๆ ชอบกิจกรรมที่ดูทันสมัย โก้ หรือเป็นแฟชั่น แต่ไม่เข้าใจความหมายและวิธีการดำเนินการจัดการความรู้อย่างแท้จริง
วิธีป้องกันไม่ให้หลงดำเนินการจัดการความรู้ที่เป็นของปลอม ทำได้โดยใช้ “ยุทธศาสตร์หัวปลา” คือปรึกษาหารือกันให้แน่ใจว่าเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์ของการดำเนินการจัดการความรู้คืออะไร “ยุทธศาสตร์หัวปลา” คือยุทธศาสตร์ทำให้เป้าหมายชัดเจน ว่าต้องการดำเนินการจัดการความรู้เพื่อให้เกิดผลอย่างไร ต้องทำให้เป็นเป้าหมายที่ลึกในระดับคุณค่า ระดับความเชื่อ เป็นเป้าหมายของคนที่เกี่ยวข้อง คือ “คุณกิจ” “คุณอำนวย” และ ”คุณเอื้อ” คือใช้ ยุทธศาสตร์ทำให้เกิดความเป็นเจ้าของ (ownership) “หัวปลา” ให้ชัดเจน และจริงจัง ทั่วหน้า ซึ่งอาจเรียกว่า “ยุทธศาสตร์เจ้าของหัวปลา” หากความเป็นเจ้าของ “หัวปลา” มีอยู่ในคนเพียงบางกลุ่ม ไม่กว้างขวางเท่าที่ควร ไม่มีบุคคลสำคัญ ร่วมเป็นเจ้าของ “หัวปลา” โครงการจัดการความรู้ก็จะอยู่ในลักษณะ “ครึ่งจริงครึ่งปลอม” ดำเนินการให้เกิดพลังได้ยาก

เราไปทำ KM Workshop ให้แก่จังหวัดชุมพรในวันที่ ๑๖ พค. ๔๘ โดยมีคุณวรรณา เลิศวิจิตรจรัส เป็นวิทยากรหลัก คุณธวัช หมัดเต๊ะ เป็นผู้ช่วย และผมเป็นกองหลัง นี่คือการทำ KM Workshop ให้แก่จังหวัดเป็นครั้งแรกของ สคส. และเป็นบทเรียนแก่เรามาก

ผมสรุปแก่ผู้เข้าร่วมประชุมตอน ๕ โมงเย็นซึ่งมีคนเหลือประมาณ ๕๐ จากรายชื่อกว่า ๘๐ คนว่า การจัดการความรู้ของจังหวัดชุมพรอยู่ในสภาพ “ไม่มีเจ้าของหัวปลา” เพราะตอนท้ายของการประชุม เมื่อถามว่า ใครบ้างที่จะเป็นผู้ไปดำเนินการต่อ และจะดำเนินการอย่างไร ผลคือเงียบกันทั้งห้อง ผมมีบันทึกเสียงช่วงนั้นอยู่เป็นหลักฐาน

ไม่ทราบว่าผมสรุปถูกหรือผิด ถ้าผิด ท่านที่เข้าร่วม workshop ในวันนั้นกรุณาให้คำแนะนำแก่ผมด้วย หรือแม้ผมสรุปถูก ผมก็อยากให้ช่วยกันแก้ไขปัญหานี้อยู่ดี ว่าทำอย่างไรจึงจะช่วยกันทำให้จังหวัดชุมพรได้รับประโยชน์จากการจัดการความรู้ที่เป็น “ของจริง” ได้ ผมฟันธงด้วยความเจ็บปวด (เพราะชุมพรเป็นจังหวัดบ้านเกิดของผม และมารดาของผม น้องๆ ของผมก็ยังอยู่ในจังหวัดนี้) ว่าเวลานี้ KM จังหวัดชุมพรอยู่ในสภาพเป็น “ของปลอม” แต่ผมก็ยังมองโลกในแง่ดี และมีความหวังว่ายังแก้ไขได้ แต่คนที่จะแก้ไขคือข้าราชการจังหวัดชุมพรนั้นเอง ผมไม่อยู่ในฐานะจะแก้ไขได้ ผมสามารถให้ได้แค่ข้อคิดเห็น ซึ่งอาจจะถูกก็ได้ หรืออาจจะผิดก็ได้ แต่จะยังไม่เสนอข้อคิดเห็นมากไปกว่าข้อความในตัวเอนข้างบน ซึ่งตัดตอนมาจากร่างหนังสือซึ่งผมได้ส่งไปให้จังหวัดชุมพรล่วงหน้าก่อน workshop หลายวัน และผมเดาว่าแทบจะไม่มีคนอ่านเลย

วิธีแก้ไขปัญหา “KM ปลอม” ของจังหวัดชุมพร คงจะมีหลายแนวทาง ผมได้เสนอแนวทางหนึ่งไว้ในย่อหน้าที่ ๒ ของบันทึกนี้แล้ว

วิจารณ์ พานิช
๕.๐๐ น. ๑๗ พค. ๔๘
โรงแรม ชุมพร คาบาน่า รีสอร์ท และศูนย์ดำน้ำ

วิทยานิพนธ์ปริญญาเอก เรื่องการจัดการความรู้

2005-05-18T16:03:00.000+07:00

วิทยานิพนธ์ปริญญาเอก เรื่องการจัดการความรู้
วิจารณ์ พานิช
18 พ.ค.48

วิทยานิพนธ์นี้เป็นของคุณยุวนุช ทินนะลักษณ์ (yuwanucht@yahoo.com) เสนอต่อมหาวิทยาลัยปอยเตียรส์ ประเทศฝรั่งเศส และกำลังจะสอบวิทยานิพนธ์ในปลายเดือน พ.ค. 48 นี้

ผมอ่านวิทยานิพนธ์นี้มาเป็นเวลาสัปดาห์เศษ ๆ ด้วยความอิ่มเอม และชื่นชมแกมขัดใจ ขัดใจตัวเองที่ไม่มีเวลาอ่านรวดเดียวจบ

ชื่อวิทยานิพนธ์นี้คือ Knowledge Creation and Sustainable Development : A Collaborative Process between Thai Local Wisdom and Modern Sciences โดยมีอาจาย์ที่ปรึกษาคือ ศาสตราจารย์ Pierre Fayard

วิทยานิพนธ์นี้เน้นที่การสร้างความรู้จากปฏิสัมพันธ์ระหว่างภูมิปัญญาท้องถิ่น (LW – Local Wisdom) กับวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีสมัยใหม่ (MST – Modern Science & Technology)

ศาสตราจารย์ฟายาร์ด อีเมล์มาด้วยความตื่นเต้นว่าวิทยานิพนธ์นี้ให้ความรู้ใหม่แก่วงการ KM อย่างน่าภาคภูมิใจ ซึ่งผมเห็นด้วย

และผมยังเห็นต่ออีกว่า นักศึกษาปริญญาเอกในประเทศไทยที่สนใจทำวิทยานิพนธ์เกี่ยวกับ KM น่าจะอ่านวิทยานิพนธ์ฉบับนี้คนละอย่างน้อย 3 เที่ยว เพื่อค้นหาโจทย์วิจัยสำหรับทำวิทยานิพนธ์ ซึ่งมีซุกซ่อนอยู่ในนั้นเต็มไปหมด ผมจะยกมาบางประเด็น และคงจะมีอีกมากประเด็นที่ผมมองไม่เห็น

ผมเข้าใจว่า เพราะวิทยานิพนธ์นี้เป็นเรื่องของสังคมไทยล้วน ๆ แต่เป็นวิทยานิพนธ์ที่นำเสนอต่อมหาวิทยาลัยในฝรั่งเศส ดังนั้นจึงต้องมีการนำเสนอสภาพสังคมไทยทั้งในเชิงประวัติศาสตร์และเสนอสภาพปัจจุบัน สำหรับให้ผู้อ่านและผู้สอบวิทยานิพนธ์ได้เข้าใจ context ของการสร้างความรู้จากปฏิสัมพันธ์ระหว่าง LW กับ MST ในสังคมไทย ผมอ่านส่วนนี้อย่างเพลิดเพลินและได้ความรู้มาก พร้อมทั้งชื่นชมความรู้อันกว้างขวางของคุณยุวนุช

คุณยุวนุชไม่ได้บรรยายเฉพาะบริบทของสังคมไทยเท่านั้น ยังได้บรรยายบริบทของตัวเองไว้ด้วย ผมเข้าใจว่าเป็นการบอกผู้อ่านว่าที่เขียนมาทั้งหมดนี้ผ่านการตีความของคนที่จบปริญญาตรีด้านศิลปศาสตร์ (มช.) และปริญญาโทด้าน Science Communication (Illinois State U.) และมีประสบการณ์การทำงาน 20 ปี ในหน่วยงานด้านวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีคือ 14 ปี ในตำแหน่งหัวหน้างานประชาสัมพันธ์และวิเทศสัมพันธ์ของพิพิธภัณฑ์วิทยาศาสตร์แห่งประเทศไทย และ 6 ปีในตำแหน่งผู้จัดการประชาสัมพันธ์ของ สวทช. (สำนักงานพัฒนาวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีแห่งชาติ) จนถึงปี 2545 จึงลาออกมาศึกษาต่อปริญญาเอก

จากการทำงานนั้นเอง คุณยุวนุชสั่งสมความสงสัยหรือความอยากรู้มาเป็นโจทย์วิจัยเพื่อวิทยานิพนธ์ เป็นความพิศวงเพราะหลงใหลเรื่องผ้า การผสมผสานภูมิปัญญาเดิมกับวิทยาศาสตร์สมัยใหม่ในการผลิตผ้าพื้นเมือง โดยเฉพาะอย่างยิ่งของภาคอีสาน

ชีวิตทั้งชีวิตของคุณยุวนุช ทำงานด้าน PCST – Public Communication in Science and Technology และด้วยการเข้าร่วมประชุมนานาชาติด้านนี้แหละจึงได้พบ ศ. ฟายาร์ด นำไปสู่การเรียนต่อปริญญาเอกและทำวิทยานิพนธ์ในเรื่องนี้

ท่านเห็นแรงบันดาลใจในตัวคน นำไปสู่การสร้างสรรค์ทางวิชาการไหมครับ

แรงบันดาลใจที่ดีคือ ความอยากรู้ อยากตอบข้อสงสัย แรงบันดาลใจที่ไม่ค่อยดี คืออยากได้แค่แผ่นกระดาษ คือปริญญาเอก

Review ที่ผมอ่านแล้วได้ความรู้มากและอีกมาก คือการ review MST และ PCST ในโลกและประเทศไทย สรุปสั้น ๆ คือมีการสร้างในโลกตะวันตก และประเทศไทยเป็นผู้รับถ่ายทอดมา พูดในถ้อยคำของผมก็คือโลกตะวันตกเป็นผู้สร้าง (producer) ไทยเป็นผู้เสพ (consumer) เอกสารส่วนนี้ยาวถึง 47 หน้า อ่านแล้วได้ความรู้มากจริง ๆ

review เรื่อง LW ในสังคมไทยยิ่งมีความยาวมากถึง 73 หน้า นำเสนอให้รู้จักสังคมไทยด้านประวัติศาสตร์, ศาสนาและวัฒนธรรม, ลักษณะเฉพาะด้านพฤติกรรมของคนไทย, รัฐบาลและการเมือง, LW ยุคก่อน MST จะเข้ามาในประเทศไทย, LW ยุคที่ MST เข้ามาลงรากในสังคมไทย, การพัฒนา LW ในสังคมไทยในอดีต ปัจจุบัน และแนวโน้ม

เนื่องจากวิทยานิพนธ์นี้เป็นเรื่อง Knowledge Creation เพื่อการพัฒนาที่ยั่งยืน คุณยุวนุชจึงนำเสนอส่วนที่เป็นพลวัตของความรู้เพื่อการพัฒนาในสังคมไทยปัจจุบันอีก 102 หน้า จบลงด้วยการเอา SECI Model และแนวคิดเรื่อง ba ของโนนากะมีตีความ

ตัว “ข้อมูล” ของวิทยานิพนธ์คือ กรณีศึกษา 9 กรณี ได้แก่
- กลุ่มที่ 1 : เกษตรกรรม และอาหาร มี 4 กรณี
1) การพัฒนาพันธุ์ข้าว จ.พิจิตร เป็นเรื่องราวของคุณสินชัย บุญอาจ ที่ขวนขวายเรียนรู้ทั้งจากผู้อื่นและจากการทดลองด้วยตนเอง และชักชวนเพื่อน ๆ เกษตรกรร่วมกันทดลองและเรียนรู้
2) ผลิตภัณฑ์น้ำนมข้าว จ.ปทุมธานี เป็นเรื่องราวของหม่อมหลวง Sirin Rongson (ผมเขียนทับศัพท์ภาษาอังกฤษเพราะไม่ทราบชื่อภาษาไทย ไม่มีโอกาสสอบถาม) กับการพัฒนาผลิตภัณฑ์ภายใต้แบรนด์เนม Lady Sirin ของบริษัท P. Green Herb (2001)
3) สมุนไพรไร้สารพิษ จ.ระยอง เป็นเรื่องราวการเรียนรู้และสร้างความรู้ด้านสมุนไพรและการรักษาโรคของคุณดำรงศักดิ์ ชุมแสงพันธ์ หรือ “หมอกุ”
4) การปรับปรุงดินในโครงการ “ฟ้าสู่ดิน” จ.บุรีรัมย์ เป็นเรื่องราวการทดลองและสร้างความรู้เพื่อการบำรุงดินของกลุ่มชาวบ้านประมาณ 100 ครัวเรือนที่ อ.สตึก จ.บุรีรัมย์ ภายใต้การนำของครูบาสุทธินันท์ ปรัชญพฤทธิ์

- กลุ่มที่ 2 : การแพทย์แผนไทย มี 2 กรณี
5) หมอเมืองล้านนา จ.เชียงราย เป็นการฟื้นฟูความรู้และการปฏิบัติขึ้นมาใหม่โดย ดร. ยิ่งยง เทาประเสริฐ แห่ง มรภ. เชียงราย
6) การพัฒนาผลิตภัณฑ์สมุนไพร รพ.เจ้าพระยาอภัยภูเบศร์ จ.ปราจีนบุรี จากการริเริ่มสร้างสรรค์ของเภสัชกรหญิงสุภาภรณ์ ปิติพร

- กลุ่มที่ 3 : หัตถกรรม มี 2 กรณี
7) ผ้าหม้อฮ่อม แม่ธีตา จ.สกลนคร เป็นเรื่องราวของการเรียนรู้และพัฒนาผลิตภัณฑ์ผ้าฝ้ายย้อมสีหม้อฮ่อมของนางธีตา แดงใจ และ นส.ประไพพรรณ แดงใจ ผู้เป็นลูกสาว

8) เฟอร์นิเจอร์ผักตบชวา จ.ปทุมธานี เป็นเรื่องราวการเรียนรู้และพัฒนาความรู้ในการผลิตเฟอร์นิเจอร์ทำด้วยเส้นใยผักตบชวา เป็นสินค้าส่งออกของ มล. ภาวิณี สันติศิริ และนายสุวรรณ คงขุนเทียน บริษัท โยธกา อินเตอร์เนชั่นแนล

- กลุ่มที่ 4 : ธุรกิจชุมชนจุลภาค มี 1 กรณี
9) โรงงานแป้งขนมจีน อ.นพพิตำ จ.นครศรีธรรมราช เป็นการเรียนรู้และสร้างความรู้ของคนในชุมชน นำโดยนายวิโรจน์ คงปัญญา

แต่ละกรณีศึกษามีเรื่องราวละเอียดมาก ผมจะไม่กล่าวถึง จะเลยไปที่บทตีความกรณีศึกษา
ทั้ง 9 เมื่อมองหาปฏิสัมพันธ์ระหว่าง LW กับ MST ในการสร้างความรู้ ซึ่งคุณยุวนุชได้ตีความในหลายมิติ
มิติที่ 1 ผู้ริเริ่ม คุณยุวนุชแบ่งเป็น 3 กลุ่ม
1) ชุมชนชนบทเป็นผู้ริเริ่ม มี 5 กรณีได้แก่ กรณีที่1, 3, 4, 7 และ 9
2) นักวิชาการเป็นผู้ริเริ่ม ได้แก่ กรณีที่ 5 และ 6
3) ภาคธุรกิจเป็นผู้ริเริ่ม ได้แก่กรณีที่ 2 และ 8
มิติที่ 2 การวิเคราะห์โดยใช้ SECI และ ba model
มิติที่ 3 พลังทวีคูณที่เกิดจากปฏิสัมพันธ์ระหว่าง LW กับ MST
มิติที่ 4 การมองปฏิสัมพันธ์ระหว่าง LW กับ MST ไปสู่กระบวนการเปลี่ยนแปลงสังคม
(transformation) ไปเป็นสังคมเรียนรู้และการพัฒนาอย่างยั่งยืน

มาถึงความเห็นของผมต่อวิทยานิพนธ์นี้เสียที

ข้อชื่นชม
1. วิทยานิพนธ์นี้สะท้อนความวิริยะอุตสาหะทำงานหนัก และความมีความรู้และประสบการณ์กว้างขวางของคุณยุวนุช ทินนะลักษณ์ อย่างชัดเจน
2. ภาษาอังกฤษดีมาก แม้จะเขียนเรื่อง LW ซึ่งกลิ่นไอสาระเป็นกลิ่นปลาร้า กะปิ แต่กลิ่นไอภาษาอังกฤษเป็นกลิ่นนมเนย
3. รูปแบบการนำเสนอกรณีศึกษาความร่วมมือระหว่าง LW กับ MST ในการสร้างความรู้และการพัฒนาอย่างยั่งยืน โดยนำเสนอผู้ริเริ่ม (initiator), เหตุการณ์ที่ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงวิธีคิดและริเริ่มการใช้ LW กับ MST เพื่อการสร้างสรรค์ ที่คุณยุวนุชเรียกว่า Disruptive moment หรืออาจเรียกว่า Tipping point, และผู้ช่วยเหลืออำนวยความสะดวก (Facilitator) ผมเห็นด้วยว่าองค์ประกอบทั้ง 3 นี้มีความสำคัญยิ่งต่อการสร้างสรรค์
4. การชี้ให้เห็นคุณค่าของวิกฤตเศรษฐกิจที่เริ่มในปี พ.ศ.2540 ทำให้สังคมไทยตระหนักถึงความร่ำรวยทุนทางสังคมที่มีอยู่ในชนบท และทุนดังกล่าวส่วนหนึ่งคือ LW
5. การนำเสนอเรื่องราวในกรณีศึกษา ให้เห็นว่าเมื่อ initiator กำหนดเป้าหมายความมุ่งมั่นของตนแล้ว ได้พยายามเสาะหาความรู้ LW อย่างไร และได้แสวงหา MST มาใช้ประกอบ นำไปสู่ความสำเร็จในกิจกรรมอย่างไรบ้าง
6. การเปรียบเทียบ LW กับ MST ในรายงานหน้า 126
7. เมื่อได้อ่านวิทยานิพนธ์ฉบับนี้ ผมรู้สึกเห็นคุณค่าของผลิตภัณฑ์ตามกรณีศึกษาทั้ง 9 มากขึ้นอย่างชัดเจน การได้รับรู้ที่มาของการพัฒนาผลิตภัณฑ์แต่ละชนิดว่ามีองค์ประกอบของ LW อย่างไรบ้าง เป็นการเสพเชิงวัฒนธรรมอย่างหนึ่ง นำมาซึ่งความอิ่มเอมจิตใจ

ข้อควรปรับปรุง
1. ข้อเขียนหน้า 124 ถึง LW ว่า “mostly orally transmitted” ผมไม่เห็นด้วย ผมคิดว่า LW อยู่ในการปฏิบัติในชีวิตประจำวัน และในกิจกรรมร่วมกันในสังคม ที่เรียกกันว่าชีวิตวัฒนธรรม และอยู่ในศิลปะต่าง ๆ ที่เรียกว่า ศิลปวัฒนธรรม ถ้าจะกล่าวให้ถูกต้องน่าจะว่า “not transmitted in written form” มากกว่า
ที่จริงข้อโต้แย้งนี้ไม่น่าจะสำคัญนัก เพราะคุณยุวนุชได้เขียนไว้แล้วว่า LW ส่วนใหญ่อยู่ใน culture
2. การวิเคราะห์ปฏิสัมพันธ์ระหว่าง LW กับ MST ตาม SECI Model ไม่ชัดเจนในส่วนของ Externalization ในหน้า 342 – 344
ผมเข้าใจ (ไม่รู้ว่าถูกหรือผิด) ว่า externalization เป็นการดึงความรู้ออกมาจากคนมาเข้ารหัสเป็นตัวหนังสือ รูป หรือรหัสแบบอื่น ซึ่งตามที่ครูบาสุทธินันท์และทีมงานฟ้าสู่ดินของท่านใช้ คือมีทีมงานไปถ่ายรูปกิจกรรม เอามาทำ PowerPoint ประกอบการพูดในที่ประชุมแลกเปลี่ยนเรียนรู้ในกลุ่มชาวบ้านที่เข้าร่วมโครงการฟ้าสู่ดิน ช่วยทำให้ชาวบ้านเข้าใจกิจกรรมที่ตนทำในอีกระดับหนึ่ง คือ externalize แล้วก็มีการตีความและสังเคราะห์ (combination) รวมกับความรู้เดิมที่มี แล้วพอมาผ่านกระบวนการแลกเปลี่ยนเรียนรู้กันก็เกิด internalization เข้าไปในชาวบ้านแต่ละคน
ผมไม่คิดว่าวงจร SECI จะต้องหมุนอย่างเป็นระเบียบจาก S ไปยัง E ไปยัง C ไปยัง I ไปยัง S...ผมคิดว่ากระบวนการ SECI เกิดขึ้นอย่างซับซ้อนมาก ในกรณีศึกษา 9 กรณีของวิทยานิพนธ์นี้ เป็นกระบวนการที่ตัวละครสำคัญคือ initiator, facilitator, ผู้มี LW, ผู้มี MST และผู้ปฏิบัติ มีปฏิสัมพันธ์กันและเกิด knowledge creation ขึ้น
ผมมองว่าในหลาย ๆ กรณีเกิด S ไปยัง E ไปยัง I คือพอ externalize ก็มีคนดูดซับเอาความรู้นั้นไปปฏิบัติทันที เป็นวงจรลัดโดยไม่จำเป็นต้องเกิด combination ระหว่าง explicit knowledge
3. ที่จริงในส่วนของการวิเคราะห์และสรุป (บทที่ 12) เป็นส่วนที่น่าสนุกที่สุด มีการถกเถียงกันได้มากที่สุด และจริง ๆ แล้วน่าจะตีความได้หลายแบบ ผมมองว่าคุณยุวนุชได้รวบรวม “วัตถุดิบ” ที่เป็นข้อมูลที่ดีมากมาได้มากมาย แต่แล้วเอามาปรุงเพียงนิดเดียว (25 หน้า) รู้สึกเสียดาย ว่าน่าจะปรุงให้เกิด “อาหาร” (ปัญญา) หลากหลายชนิดกว่านี้
หลังจากวิทยานิพนธ์นี้ผ่านการพิจารณาไปแล้ว ผมอยากเชิญ ดร. ยุวนุช เป็นวิทยากรนำเสนอวิทยานิพนธ์นี้ และเชิญคนที่ critical จริง ๆ มาร่วมถกเถียงกระบวนการสร้างความรู้ที่เกิดจากปฏิสัมพันธ์ระหว่าง LW กับ MST มาคุยกันในรายละเอียดและลงลึกจริง ๆ เพื่อนำไปสู่การส่งเสริมให้เกิดประโยชน์ต่อการเรียนรู้ในภาคเศรษฐกิจพอเพียง

ความเห็นทั่วไป
1. ถือเป็นวิทยานิพนธ์ตัวอย่างได้ ผมอยากชวนคุณยุวนุชทำกิจกรรม 2 จังหวะ จังหวะแรกคือจัดประชุมนำเสนอและร่วมกันตีความและถกเถียงกระบวนการสร้างความรู้ในกรณีศึกษา 9 กรณีนี้ จังหวะที่ 2 คือเรียบเรียงใหม่เป็นหนังสือภาษาไทย เชื่อว่าจะมีสำนักพิมพ์แย่งต้นฉบับไปพิมพ์
2. ผมอยากเห็นปฏิสัมพันธ์ระหว่าง LW กับ MST มาก ๆ แต่เป็นปฏิสัมพันธ์โดยเอาฝ่ายที่มี LW เป็นฐาน ใช้ปฏิสัมพันธ์เพื่อ “การพัฒนาที่ยั่งยืน” ของฝ่ายท้องถิ่น/ชุมชน ซึ่งก็คือเพื่อเศรษฐกิจพอเพียง นั่นเอง
3. คุณยุวนุชได้วิจารณ์ไว้บ้าง ว่ากรณีที่ initiator เป็นนักธุรกิจ ชาวบ้านเกิดการเรียนรู้ไม่ต่อเนื่อง กรณีเช่นนี้เป็นปฏิสัมพันธ์ระหว่าง LW กับ MST เพื่อประโยชน์ของคนนอก ไม่ใช่เพื่อประโยชน์ของคนในกลุ่มที่มี LW ผมอยากเห็นวิทยานิพนธ์ที่เน้นเปรียบเทียบการเรียนรู้ของชาวบ้านในโครงการที่ initiator เป็นคนในชุมชนเอง กับโครงการที่ initiator เป็นคนนอกที่มีเป้าหมายเพื่อธุรกิจของเขา ศึกษาเปรียบเทียบกลุ่มละสัก 5 กรณี ศึกษาให้ลึกดูว่าชาวบ้านเกิดหรือไม่เกิดการเรียนรู้ในรูปแบบใด และวิเคราะห์นำเสนอว่าแม้ initiator จะเป็นคนนอก ชาวบ้านก็เกิดการเรียนรู้ต่อเนื่องยั่งยืนได้ โดยต้องมีปัจจัยใด ฯลฯ

โจทย์วิจัยที่น่าจะมีคนทำต่อ
เรื่องนี้คิดจินตนาการออกไปได้มากมายไม่มีที่สิ้นสุด ขอยกมาเป็นตัวอย่างพอสังเขป
1) การวิจัยลงไปในระดับ micro & participatory เพื่อดูกลไกของการสร้างความรู้/หมุนเกลียวความรู้โดยเจ้าของ LW จากปฏิสัมพันธ์ของ LW กับ MST
การวิจัยของคุณยุวนุชเป็นแบบ macro & non – participatory เรายังต้องการการวิจัยเพื่อสื่อให้เห็นแนวทางที่คนใน LW จะได้รับประโยชน์จากการใช้ทั้ง LW และ MST ในกิจการของตน โดยการทำกระบวนการ KM หมุนเกลียวความรู้เรื่อยไปไม่จบสิ้น
2) การวิจัยแบบ long term ใช้เวลาสัก 3 – 4 ปี ดูการเปลี่ยนแปลงของกระบวนการสร้างความรู้ในเจ้าของ LW เมื่อใช้ MST เข้ามามีปฏิสัมพันธ์ด้วย
นี่คือการศึกษา KM ในชาวบ้าน เพื่อชาวบ้าน
3) คุณยุวนุชเลือกศึกษากรณีศึกษาที่เป็นเรื่องราวของความสำเร็จ ถ้าเราเข้าไปศึกษาในชุมชนจริง ๆ จะพบว่าเรื่องราวของความสำเร็จมีน้อยกว่าเรื่องราวของความล้มเหลว ดังกรณี OTOP เป็นที่รู้กันว่า OTOP ที่สำเร็จจริง ๆ มีน้อยมาก จึงน่าจะมีผู้ศึกษาเปรียบเทียบกรณีศึกษา 2 กลุ่ม คือกลุ่มที่มีความสำเร็จยั่งยืนต่อเนื่องเป็นเวลาถึง 5 – 10 ปี กับกลุ่มที่สำเร็จเพียง 2 – 3 ปีก็ล้มเลิกไป ไม่ยั่งยืน ว่ามีความแตกต่างกันอย่างไรในเรื่องการสร้างความรู้จากปฏิสัมพันธ์ระหว่าง LW กับ MST และในเรื่องปัจจัยอื่น ๆ

ผมมีความรู้สึกมานานแล้วว่า การเอาภูมิปัญญาท้องถิ่นมาเชิดชูยกย่องและใช้ประโยชน์นั้น
มักมีลักษณะใช้ภูมิปัญญาที่หยุดนิ่งแข็งตัว ไม่คิดผสมผสานความรู้จากภายนอก โดยเฉพาะความรู้เชิงวิทยาศาสตร์ทั่วไป ซึ่งจะทำให้ผลิตภัณฑ์ไม่ยั่งยืน แข่งขันไม่ได้ วิทยานิพนธ์ของคุณยุวนุช ศึกษาเข้าไปในประเด็นนี้อย่างเหมาะเหม็ง และทำให้ผมฝันว่าจะมีคนที่มีพื้นฐานการศึกษาและประสบการณ์การทำงานต่างจากคุณยุวนุช เข้ามาศึกษาการสร้างความรู้จากปฏิสัมพันธ์ของ LW กับ MST ในแง่มุมที่ต่างออกไป

แต่ความลำเอียงของผมก็คือ ผมอยากให้มีคนศึกษาเพื่อให้คนในฝั่ง LW ได้รับประโยชน์จากการเข้าไปศึกษาตีความแบบนี้ให้มาก ๆ ให้เกิดการสร้างความรู้ LW ที่เป็นพลวัต

วิจารณ์ พานิช
17 พ.ค.48
จังหวัดชุมพร

ความสำคัญของ “คุณเอื้อ”

2005-05-18T08:13:00.000+07:00

ความสำคัญของ “คุณเอื้อ”
วิจารณ์ พานิช
18 พ.ค.48

ผมยังค้างคาใจจากเรื่องการดำเนินการ KM ของธนาคารโลก ที่ผมเล่าไว้เมื่อวาน

เห็นได้ชัดเจนว่า ความสำเร็จของการดำเนินการ KM ต้องการการจัดการหรือต้องมี “Management of the KM System” การจัดการระบบ KM

หน้าที่นี้อยู่ที่ “คุณเอื้อ” ร่วมกับ CEO ขององค์กร

นี่คือคำตอบว่า ทำไมใน HKM Network ของกลุ่ม รพ. ภาคเหนือตอนล่าง 17 โรง มีเพียงไม่กี่โรงเท่านั้น ที่มีความสำเร็จจากการดำเนินการ KM อย่างเด่นชัด

เพราะ “คุณเอื้อ” (CKO) ไม่ได้ทำหน้าที่บริบาลระบบอย่างจริงจัง ซึ่งส่วนหนึ่งอาจเป็นความผิดของ สคส. เอง ที่เราไม่ได้ย้ำกับ “คุณเอื้อ” ให้ชัดว่าต้องคอยประคับประคองเชิงระบบอยู่ตลอดเวลา ต้องคอยตรวจสอบความเคลื่อนไหวของการจัดการความรู้ และคอยเติม “ปัจจัย” ที่ก่อให้เกิดการดำเนินการแลกเปลี่ยนเรียนรู้อย่างจริงจัง

“ปัจจัย” ดังกล่าว น่าจะได้แก่
- การให้กำลังใจ
- การจับเอาความสำเร็จเล็ก ๆ น้อย ๆ หรือการทำกิจกรรมที่สำคัญมายกย่อง แสดงความชื่นชม
- การมอบหมายงาน กำหนดเป้าหมายที่ชัดเจนเป็นช่วง ๆ
- การให้ทรัพยากร
- การให้โอกาสไปร่วมกิจกรรม KM ร่วมกับองค์กรอื่น
- การไต่ถามความก้าวหน้า ความสำเร็จ แสดงความเอาใจใส่ของผู้บริหาร
- การแนะนำวิธีเอาชนะปัญหา
- ฯลฯ

ที่ผมเคยพูดอยู่บ่อย ๆ ว่าในกิจกรรม KM มี “คุณกิจ” เป็นนางเอก – พระเอก อาจจะผิดก็ได้นะครับ

จริง ๆ แล้ว พระเอก – นางเอก ไม่ใช่มีแค่ “คุณกิจ” เท่านั้น แต่ “คุณเอื้อ” และ “คุณอำนวย” ก็เป็นนางเอก – พระเอก ด้วย

ความสำเร็จในการทำกิจกรรม KM ไม่ใช่ว่าจะมาได้ง่าย ๆ ต้องฟันฝ่า ต้องเอาชนะอุปสรรค

อุปสรรคสำคัญคือ การเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร

การเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรสู่องค์กรเรียนรู้ (Learning Organization) ไม่ใช่เรื่องง่าย ๆ นะครับ ถ้าผู้บริหารไม่บริหารการเปลี่ยนแปลง ระบบ KM ก็จะไม่บรรลุผลสำเร็จ

วิจารณ์ พานิช
4 พ.ค.48

โรงเรียนชาวนาสรุปกิจกรรม ๖ เดือนที่สอง

2005-05-18T08:01:00.000+07:00

โรงเรียนชาวนาสรุปกิจกรรม ๖ เดือนที่สอง
วิจารณ์ พานิช
16 พ.ค.48

เมื่อวันที่ ๔ พค. ๔๘ โครงการจัดการความรู้เพื่อการทำนาในระบบเกษตรกรรมยั่งยืนของมูลนิธิข้าวขวัญ จัดพิธีมอบประกาศนียบัตรหลักสูตรระดับต้น (การจัดการแมลงโดยไม่ใช้สารเคมี) โดยผู้ว่าราชการจังหวัดสุพรรณบุรี นายทรงพล ทิมาศาสตร์ ให้เกียรติมาเป็นผู้แจกประกาศนียบัตร ผมไปเป็นสักขีพยานและนั่งฟังการรายงานความก้าวหน้าของกิจกรรมระยะที่สอง (การบำรุงดินโดยไม่ใช้ปุ๋ยเคมี) ของโรงเรียนชาวนาทั้ง ๔ อำเภอ

โรงเรียนชาวนา ต. วัดดอน อ. เมือง มีกิจกรรมเสริมคือ ออกกำลังกาย และเล่าเรื่องขำขัน ทำให้อารมณ์ผ่อนคลาย เรียนได้ดี ถือตามคำที่ว่า “อารมณ์ดี มีชัยไปกว่าครึ่ง”

สรุปได้ว่า ในช่วงของหลักสูตรการบำรุงดินโดยไม่ใช้ปุ๋ยเคมีนั้น นักเรียนโรงเรียนชาวนา ดำเนินการ
1. สำรวจแปลงนาด้วยตา สังเกตละเอียด ได้แก่สังเกตดิน น้ำ สัตว์ และพืชในแปลงนา สำหรับต้นข้าวมีการนับจำนวนใบเป็นระยะๆ ของอายุ ดูการแตกกอ วัดความสูง สำรวจราก ว่ามีกี่เส้น ความยาวและการกระจายของราก ฯลฯ นักเรียนโรงเรียนชาวนาบอกว่าดินในแปลงนาที่ใช้ปุ๋ยอินทรีย์หรือปุ๋ยธรรมชาติจะหอมกลิ่นดิน ในขณะที่ดินในแปลงนาที่ใช้ปุ๋ยเคมีจะไม่หอม และมีลักษณะเป็น “ดินตาย” คือเป็นดินที่ไม่มีชีวิต
2. ตรวจสอบสภาพดินทางเคมี เปรียบเทียบดินจากแปลงนาของนักเรียนแต่ละคน มีโรงเรียนหนึ่งตรวจสภาพดินของนา กว่า ๓๐ แหล่ง พบดินที่สภาพสมบูรณ์ที่เดียว จากแปลงนาที่ใช้เฉพาะปุ๋ยอินทรีย์มาถึง ๓ รอบการทำนา
3. ทดลองปรับปรุงสภาพดินและปลูกข้าวในกระถางหรือแปลงสาธิต
4. มีการถกเถียงทำการบ้าน และแลกเปลี่ยนเรียนรู้กันระหว่างนักเรียนด้วยกัน
5. สร้างความรู้ขึ้นใช้เองและแบ่งปันกัน ได้แก่ไปเก็บเชื้อจุลินทรีย์จากป่าไซเบอร์ และป่าห้วยขาแข้ง เอาไว้ใช้ มีการขยายหัวเชื้อ มีการทำปุ๋ยหมักกว่า ๑๐๐ สูตร (บางสูตรใส่ M-150 ด้วย)
6. มีการจดบันทึกอย่างต่อเนื่อง
7. มีคนภายนอกมาเยี่ยมชมและดูงานมากขึ้น เนื่องจากมีสื่อมวลชนออกข่าว จนชักจะเป็นภาระ ไม่มีเวลาทำงาน

ผลที่ได้รับ
1. รู้ความแตกต่างของดิน
2. เรียนรู้วิธีปรับสภาพดินให้เหมาะสมต่อการปลูกข้าวในแต่ละแปลงนา
3. เรียนรู้เรื่องแมลงมากขึ้น เพิ่มจากช่วง ๖ เดือนแรก
4. อยู่ระหว่างการทดลองเพื่อเข้าสู่สภาพไม่ใช้ปุ๋ยเคมีเลย

ผู้ว่าราชการจังหวัดแสดงความชื่นชมต่อการดำเนินการของ มขข. ว่าล้ำหน้าทางราชการไปแล้วในเรื่องเกษตรอินทรีย์ ย้ำว่ายินดีสนันสนุนกิจกรรมเช่นนี้ในฐานะผู้ว่าซีอีโอ รวมทั้งเรื่องงบประมาณด้วย ซึ่งทาง มขข. ก็เตือนชาวบ้านว่าให้ระวังสิ่งที่ทางราชการหยิบยื่นให้ เพราะในโลกนี้ไม่มีของฟรี เขาให้งบประมาณ เขาก็จะกะเกณฑ์ผลงาน ที่จะต้องได้เร็วรีบด่วน ผลงานสำคัญกว่าผลจริงสำหรับหน่วยราชการจำนวนมาก การช่วยเหลือจากราชการต้องตกลงเงื่อนไขกันให้ชัดเจน ชาวบ้านต้องรู้จักต่อรอง และรู้จักปฏิเสธสิ่งที่เป็นโทษมากกว่าเป็นคุณ

นายเดชา ศิริภัทร ประธานมูลนิธิข้าวขวัญ

เวลานี้ชาวบ้านกลุ่มนักเรียนโรงเรียนชาวนาของ มขข. อยู่ในลักษณะคล้ายๆ สำลักความสำเร็จ เพราะมีชื่อเสียงโด่งดังจากการประโคมของสื่อมวลชน ถ้าไม่ระวังนักเรียนโรงเรียนชาวนาจะแตกกันหรืออาจโดนคนมาขอดูงานจนไม่มีเวลาทำงาน หรือถูกหยิบยื่นสิ่งที่ไม่เหมาะสมให้ นี่คือสัจธรรมของชีวิตซึ่งมีอันตรายรอบด้าน ทั้งอันตรายที่เห็นโจ่งแจ้ง และอันตรายที่แฝงมากับความหวังดี ความสำเร็จ
ผมเองมีความรู้สึกว่าการเสนอผลงานคราวนี้สู้คราวที่แล้วไม่ได้ รู้สึกว่าผลสำเร็จมันยังตะกุกตะกักอยู่ มาเข้าใจชัดก็เมื่อคุณจิ๋ม (จันทนา) ผู้จัดการโครงการบอกว่ายังไม่มีโรงเรียนใดเรียนครบหลักสูตรบำรุงดิน และได้ฟังคำอธิบายจากคุณเดชา ศิริภัทร ว่าธรรมชาติของการเปลี่ยนความคิดจากใช้ปุ๋ยเคมีเป็นไม่ใช้ ยากกว่าการเปลี่ยนความคิดในเรื่องการใช้ยาฆ่าแมลงเป็นไม่ใช้

คุณเดชาบอกว่าได้รับเงินสนับสนุนโครงการผลิตเมล็ดพันธุ์ข้าวโดยชาวนา เป็นโครงการต่อยอดจากโรงเรียนชาวนา ชาวนาที่ผ่านการเรียนและเปลี่ยนความคิดเป็นไม่ใช้สารเคมีเลย ก็จะได้เข้าโครงการต่อยอดนี้

ผมมีความสุขมากที่ได้รับทราบความสำเร็จของโครงการโรงเรียนชาวนา และได้ทราบว่าจะมีโครงการต่อยอดต่อไปอีก

ผมบอกกับนักเรียนโรงเรียนชาวนาว่า เรื่องสำคัญที่สุดคือชาวนาต้องสร้างความรู้ขึ้นใช้เอง โดยการขวนขวายหาความรู้จากภายนอก เมื่อได้มาแล้วก็อย่าเพิ่งเชื่อ ให้ทดลองใช้นิดหน่อยก่อน และเอาผลที่ได้มาแลกเปลี่ยนเรียนรู้กันในกลุ่มเพื่อน เมื่อได้ผลดีจึงลองใช้มากขึ้นและบอกต่อ ทำเช่นนี้หมุนเวียนเรื่อยไปไม่จบสิ้น

วิจารณ์ พานิช
๔ พค. ๔๘

ตลาดนัดความรู้ผู้ประกอบการทางสังคมรุ่นเยาว์

2005-05-13T07:45:00.000+07:00

ตลาดนัดความรู้ผู้ประกอบการทางสังคมรุ่นเยาว์
วิจารณ์ พานิช
13 พ.ค.48

ตลาดนัดนี้จัดโดยอาศรมวงศ์สนิท (http://www.semsikkha.org/, ashram@semsikkha.org) ร่วมกับมูลนิธิพูนพลัง (www.geocities.com/poonpalang/, poonpalang@yahoo.com) จัดที่อาศรมวงศ์สนิท รังสิตคลอง ๑๕ เมื่อวันที่ ๕ – ๖ พค. ๔๘ มีผู้ประกอบการทางสังคมรุ่นเยาว์เอาความรู้มาแลกเปลี่ยนกัน ๓๔ คน

เป้าหมายหรือวัตถุประสงค์ของตลาดนัดความรู้นี้ คือเพื่อให้ผู้ทำงานเป็นผู้ประกอบการทางสังคมรุ่นเยาว์ (อายุต่ำกว่า ๓๕ ปี) ได้มาแลกเปลี่ยนประสบการณ์กัน นำไปสู่การเป็นเครือข่ายกันในอนาคต หรือในภาษาของการจัดการความรู้ก็คือ เพื่อสร้าง CoP ของผู้ประกอบการทางสังคมรุ่นเยาว์ นั่นเอง

หลังจากประชุมกลุ่มเอาความสำเร็จมาแลกเปลี่ยนเรียนรู้กันในวันแรก ก็สรุปขุมความรู้และสังเคราะห์เป็นแก่นความรู้ในการเป็นผู้ประกอบการรุ่นเยาว์ได้ ๘ แก่นความรู้ ซึ่งจัดระดับความรู้ออกเป็น ๕ ระดับ ดังนี้

ความสามารถในการเป็นผู้ประกอบการสังคมรุ่นเยาว์ที่ดี

1. การจัดการความรู้ (การเลือกแหล่งความรู้)

ระดับที่ 1 สามารถแสวงหา(การเข้าถึง)ความรู้ ทั้งในท้องถิ่น ชุมชน สังคม ประเทศ ทั่วโลก
ระดับที่ 2 กลั่นกรองความรู้ก่อนนำไปใช้
ระดับที่ 3 สังเคราะห์ความรู้
ระดับที่ 4 เผยแพร่ความรู้ผ่านสื่อต่างๆ
ระดับที่ 5 สร้างความรู้ได้เอง

2. การสนับสนุนของครอบครัว

ระดับที่ 1 ครอบครัวตนเองไม่สนับสนุน
ระดับที่ 2 ครอบครัวตนเองสนับสนุน
ระดับที่ 3 ครอบครัวตนเองสนับสนุนแต่ครอบครัวเพื่อนร่วมงานยังไม่สนับสนุน
ระดับที่ 4 ครอบครัวตนเองและครอบครัวเพื่อนร่วมงานสนับสนุน
ระดับที่ 5 ครอบครัวตนเองและครอบครัวเพื่อนร่วมงานเข้าร่วมกิจกรรมด้วย

3. การสร้างความต่อเนื่องและยั่งยืน

ระดับที่ 1 ไม่ต่อเนื่อง ไม่มีเครือข่าย
ระดับที่ 2 ไม่ต่อเนื่องแต่มีเครือข่าย
ระดับที่ 3 ต่อเนื่องแต่ไม่มีเครือข่าย
ระดับที่ 4 มีทั้งความต่อเนื่องและเครือข่าย
ระดับที่ 5 มีเครือข่าย ต่อเนื่อง และผลักดันเครือข่าย (องค์กรแม่)

4. การเชื่อมโยงเครือข่าย

ระดับที่ 1 สามารถเชื่อมโยงกับกลุ่มที่สนใจเรื่องเดียวกัน ไม่มีเครือข่าย
ระดับที่ 2 สามารถเชื่อมโยงกลุ่มที่สนใจเรื่องเดียวกัน เริ่มมีเครือข่ายในพื้นที่
ระดับที่ 3 สามารถเชื่อมโยงข้ามกลุ่มได้ มีกิจกรรมร่วมกับเครือข่ายในพื้นที่อย่างต่อเนื่อง
ระดับที่ 4 สามารถเชื่อมโยงข้ามกลุ่ม เริ่มมีเครือข่ายต่างพื้นที่
ระดับที่ 5 สามารถเชื่อมโยงข้ามกลุ่ม มีกิจกรรมร่วมกับเครือข่ายต่างพื้นที่อย่างต่อเนื่อง

5. การบริหารรายได้

ระดับที่ 1 ประเมินรายรับ รายจ่ายของกลุ่ม
ระดับที่ 2 วางแผนการใช้จ่ายอย่างประหยัดและสมดุล
ระดับที่ 3 ปฏิบัติ/ขอรับการสนับสนุนตามแผนที่วางไว้
ระดับที่ 4 มีรายได้เพิ่ม
ระดับที่ 5 มีรายได้เพิ่มและมีเงินสำรองไว้ใช้ในการดำเนินงาน

6. เผยแพร่/ขยายแนวความคิดสาธารณชน สังคมในวงกว้าง

ระดับที่ 1 ให้ข้อมูล แจ้งข่าวสารกิจกรรมของกลุ่ม ให้สังคมได้รู้
ระดับที่ 2 มีคนสนใจมาขอร่วมเรียนรู้ แต่ยังไม่นำไปปฏิบัติเอง
ระดับที่ 3 ผู้สนใจนำไปปฏิบัติจริง
ระดับที่ 4 มีการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ร่วมกันระหว่างสมาชิกใหม่-เก่า
ระดับที่ 5 ใช้เทคโนโลยี (อินเตอร์เน็ต) ช่วยอำนวยความสะดวกในการเผยแพร่

7. การพัฒนาศักยภาพของตนเอง

ระดับที่ 1 สำรวจตัวเองว่าต้องการพัฒนาเรื่องอะไร
ระดับที่ 2 ค้นหาข้อมูลที่ต้องการพัฒนาจากสื่อหรือผู้อื่น
ระดับที่ 3 ทดลองปฏิบัติ
ระดับที่ 4 ประเมินตนเอง
ระดับที่ 5 ผลงานดีขึ้น

8. การเลือกแหล่งทุน

ระดับที่ 1 รับการสนับสนุนจากทุกแหล่งทุนที่เข้ามา
ระดับที่ 2 รับการสนับสนุนจากแหล่งทุนที่ให้อิสระในการทำงานแต่ยังมีข้อผูกมัดในบางกรณี
ระดับที่ 3 รับการสนับสนุนจากแหล่งทุนที่ให้อิสระในการทำงานอย่างเต็มที่
ระดับที่ 4 รับการสนับสนุนจากแหล่งทุนและสามารถหาแหล่งวัตถุดิบ อุปกรณ์มาเพิ่มเติมได้
ระดับที่ 5 รับการสนับสนุนจากแหล่งทุน แหล่งวัตถุดิบ อุปกรณ์ และหาแรงงานทรัพยากรบุคคลมาเพิ่มเติมได้

นิยามของผู้ประกอบการรุ่นเยาว์ คือ เป็นผู้ที่อยู่ในชุมชน มีอาชีพมีรายได้พึ่งตนเองได้ในระดับหนึ่ง และทำกิจกรรมเพื่อการพัฒนาชุมชนหรือสังคมอย่างสม่ำเสมอ มีกลุ่มหรือเครือข่ายในการทำกิจกรรม

วิทยากรหลักด้านการจัดการความรู้ของตลาดนัดนี้ คือคุณอุรพิณ ชูเกาะทวด โดยมีคุณสุภาภรณ์ ธาตรีโรจน์ เป็นวิทยากรผู้ช่วย

ผมไปร่วมประชุมในวันที่ ๖ พค. ซึ่งเป็นวันที่ ๒ หรือวันสุดท้ายของการประชุม ผู้เข้าร่วมประชุมตกลงกันว่าจะไม่ใช้เครื่องมือธารปัญญา ไม่ประเมินตนเอง เพราะมีคนหนึ่งเป็นพยาบาล บอกว่าตนหนีการจัดการความรู้มาจากโรงพยาบาล ขอไม่ทำอะไรที่ต้องเข้ากรอบ ได้ตกลงกันว่าจะแบ่งกลุ่มตามความสนใจที่เหมือนหรือคล้ายกัน และแลกเปลี่ยนเรียนรู้กันว่าในการทำกิจกรรมทางสังคมต้องเผชิญปัญหาหรืออุปสรรคอะไรบ้าง และก้าวข้ามอุปสรรคเหล่านั้นได้อย่างไร แล้วนำมาเสนอในที่ประชุมใหญ่

เสียดายที่ผมไปร่วมประชุมในวันแรกไม่ได้ จึงไม่ได้ฟังเรื่องราวของความสำเร็จของแต่ละคน แต่ในวันที่ ๒ ก็พอมีการแลกเปลี่ยนให้ได้เห็นว่าคนเหล่านี้เป็นผู้ทำจริง ในเรื่องกิจกรรมเพื่อสังคม เพื่อการอยู่ร่วมกันอย่างมีความสุขในชุมชน

ผมเอารายชื่อและสถานที่ติดต่อของผู้เข้าร่วมตลาดนัดกลับมาบ้าน และลองเข้าเว็บไซด์ที่ได้มา พบว่า http://www.whisperingseed.org/ เป็นเว็บไซต์ขององค์การ The Whispering Seed ซึ่งเป็นองค์การที่มีสำนักงานทั้งที่ อ. สังขละบุรี จ. กาญจนบุรี และที่สหรัฐอเมริกา ทำงานช่วยเหลือเด็กกำพร้า และเป็น ศูนย์การเรียนรู้ในหมู่บ้าน เว็บไซต์ http://www.room2521.com/ เป็นของ BARhemian Café และ ร้านหนังสือ ๒๕๒๑ อยู่ที่ภูเก็ต ดำเนินการโดย นพ. มารุต เหล็กเพชร จัดรายการฉายหนังสั้น และเชิญนักเขียนมาพูด เป็นบริการสังคมโดยไม่คิดค่าบริการ หมอมารุตนี่น่าสนใจ นิตยสาร ต่วย’ตูน พ็อกเก็ตแมกาซีน ฉบับปักษ์หลัง เมษายน ๒๕๔๘ หน้า ๑๘๗ คอลัมน์แวดวงวรรณกรรม ระบุว่าเป็นนักเขียนมือรางวัลชนะเลิศ วรรณกรรมการเมืองรางวัลพานแว่นฟ้า จากเรื่องสั้น ชื่อ “ตานะฮ์อูมี : แผ่นดินมาตุภูมิ” โดยใช้นามปากกา นก ปักษนาวิน หากรวบรวมชีวิตและกิจกรรมของคนกลุ่มนี้ เราน่าจะเห็นปรากฏการณ์ที่น่าตื่นใจอย่างหนึ่งของสังคมไทย ที่มีความพยายามทำกิจกรรมเพื่อสังคมในรูปแบบต่างๆ

ผมฟังรายงานผลการประชุมกลุ่มแล้วก็สรุปกับตนเองว่า ปัญหาใหญ่ของคนกลุ่มนี้คือปัญหาความเป็นคนทวนกระแสสังคม คิดและทำไม่เหมือนคนส่วนใหญ่ ทักษะหรือความรู้ที่สำคัญคือทักษะในการอยู่ร่วมกับสังคม หรือกับครอบครัว โดยดำรงความเป็นตัวของตัวเองได้อย่างราบรื่น คนเหล่านี้ต้องการการรวมกลุ่มเพื่อให้กำลังใจ และชื่นชมซึ่งกันและกัน รวมทั้งแลกเปลี่ยนความรู้ฝังลึกอันเกิดจากประสบการณ์ในการปฏิบัติงานและการดำรงชีวิตอันทวนกระแสนั้น ฟังคนกลุ่มนี้ถกเถียงกันแล้วผมเห็นความลุ่มลึก เช่นมีการจัดกลุ่มการเกษตรเป็น ๒ กลุ่ม คือกลุ่มเกษตรเพื่อชีวิต กับกลุ่มเกษตรเพื่อธุรกิจ เกษตรเพื่อชีวิต เน้นทำเพื่อกิน เพื่อขัดเกลาตนเอง เพื่อความสงบสุขภายใน เพื่อการพึ่งตนเอง และพึ่งพากันเอง เกษตรเพื่อธุรกิจ มุ่งขาย

กลุ่มศิลป์ รายงานผลการประชุมกลุ่มเน้นศิลปะเพื่อการหลุดพ้น ดังคำกล่าวของผู้รายงาน
“ศิลปะเพื่อการสร้างตัวตน ถือว่างาม
ศิลปะเพื่อการละวางตัวตน ถือว่างาม
ศิลปะเพื่อการแบกตัวตน ไม่งาม”
ศิลปะที่พึงยกย่อง คือ ศิลปะที่สร้างความงาม แล้วละวางความงามนั้น ไม่แบกความงาม

ศิลปะเพื่อการอยู่ร่วมกัน

ภาพการประชุม
มีการนำเสนอความสำเร็จของผู้ประกอบการทางสังคมรุ่นเยาว์ว่า ได้แก่การทำงานในชุมชนอย่างมีความสุข โดยบรรลุความสำเร็จใน ๓ ปัจจัย คือ (๑) ด้านเศรษฐกิจ สามารถพึ่งตนเองได้ในระดับหนึ่ง และมีอิสระในการทำงาน (๒) ด้านสังคม คนรอบข้างยอมรับและช่วยเหลือ (๓) ด้านจิตวิญญาณ มีความสุข รู้จักตนเอง ยอมรับตนเอง

ผมมีความเห็นส่วนตัวว่า เรื่อง ผู้ประกอบการทางสังคม (social entrepreneur) เป็นเรื่องใหญ่ของสังคมมนุษย์ เป็นวาทกรรมและกิจกรรมที่บอกสังคมว่าการดำเนินการเพื่อประโยชน์สาธารณะนั้นไม่ใช่ภาระหรือความรับผิดชอบหรืออำนาจของภาครัฐเท่านั้น แต่เป็นเรื่องที่ประชาชนเป็นรายบุคคลหรือรายกลุ่มสามารถเข้าไปดำเนินการได้ และมีสิทธิเข้าไปใช้ทรัพยากรของสังคม หรือของชุมชนส่วนรวมเพื่อการนั้นด้วย และในเมื่อเข้าไปใช้ทรัพยากรของสาธารณะ ก็ต้องมีกลไกตรวจสอบ ที่เรียกว่า social governance ด้วย ซึ่งผู้เข้ามาร่วมประชุมยังไปไม่ถึงจุดนี้

แล้วในที่สุดศักยภาพของคนกลุ่มนี้ก็ฉายออกมาในช่วง Passion Plan คณะนี้นัดแนะกันไปเปิดตลาดนัดความรู้ผู้ประกอบการทางสังคมรุ่นเยาว์ครั้งที่ ๒ ที่แก่งกระจานริเวอร์ไซด์ (ซึ่งสมาชิกในกลุ่มคนหนึ่งเป็นเจ้าของ ตัวอาคารแต่ละหลังในรีสอร์ทนี้เป็นบ้านดิน คือทำด้วยดิน มีคนต่างชาตินิยมมาพักกันมาก) วันที่ ๑๓-๑๕ กค. ๔๘ โดยได้เตรียมตัวลงขันบริจาคเงินเพื่อจัดกันเอง ไม่ได้ออกปากขอจาก สคส. แม้แต่คำเดียว และได้ข่าวภายหลังว่า ได้เงินลงขันเพื่อจัดกิจกรรมครั้งต่อไปเป็นเงินจำนวนไม่น้อย มีการตั้งคณะทำงาน มีการเตรียมหาสมาชิกเครือข่ายเพิ่ม ผมชื่นใจมาก ที่แม้การใช้โมเดลธารปัญญาจะไม่เป็นที่ยอมรับ แต่ตลาดนัดนี้ก็ได้จุดประกาย การก่อเกิด CoP นักประกอบการทางสังคมรุ่นเยาว์ในที่สุด

นี่คือเครือข่ายของคนที่ต้องการทำงานเพื่อสังคมที่ไม่หวังผลตอบแทน เป็นกิจกรรมเพื่อการสร้างสรรค์คุณธรรมจริยธรรมให้แก่สังคมในรูปแบบหนึ่ง ผมจึงได้แนะนำให้ลองไปขอการสนับสนุนจากศูนย์คุณธรรม (ศูนย์ส่งเสริมและพัฒนาพลังแผ่นดินเชิงคุณธรรม www.moralcenter.or.th) ซึ่งเป็นหน่วยงานที่ต้องการสนับสนุนการสร้างพลังแผ่นดินเชิงคุณธรรมอย่างที่คนหนุ่มสาวกลุ่มนี้กำลังดำเนินการอยู่

วิจารณ์ พานิช
๗ พค. ๔๘

HKM กับการวิจัยเพื่อสร้างเสริมสุขภาพ

2005-05-12T07:55:00.000+07:00

HKM กับการวิจัยเพื่อสร้างเสริมสุขภาพ
วิจารณ์ พานิช
12 พ.ค.48

HKM คือเครือข่ายจัดการความรู้ของ ๑๗ รพ. ภาคเหนือตอนล่าง มีคุณไพฑูรย์ ช่วงฉ่ำ แห่งสถาบันวิจัยด้านวิทยาศาสตร์สุขภาพ ม. นเรศวร เป็นผู้จัดการเครือข่าย

ตอนนี้เครือข่ายดำเนินการจัดการความรู้มากว่า ๑ ปีแล้ว กำลังทบทวนความสำเร็จ หรือผลที่เกิดขึ้นในโรงพยาบาลสมาชิกของเครือข่าย

โรงพยาบาลวัดโบสถ์ เป็นโรงพยาบาลแรกที่ส่งรายงานความก้าวหน้า ดังแสดงด้วยตัวอักษรเอนข้างล่าง ผมคัดลอกมาลงโดยไม่ได้แก้ไขถ้อยคำใดๆ

การจัดการความรู้ในการแก้ไขปัญหาสุขภาพของบุคลากรโรงพยาบาลวัดโบสถ์
จังหวัดพิษณุโลก
KNOWLEDGE MANAGEMENT FOR PREVENTIVE

HEALTHY IN WATBOT HOSPITAL

ความเป็นมา
จากนโยบายส่งเสริมสุขภาพและการพัฒนาคุณภาพโรงพยาบาลของโรงพยาบาลวัดโบสถ์ ในการส่งเสริมสุขภาพของเจ้าหน้าที่ การค้นหาความเสี่ยง จึงต้องทำอย่างต่อเนื่อง การตรวจสุขภาพประจำปี เป็นสิ่งที่ควรปฏิบัติเนื่อง เพราะจะทำให้สามารถตรวจพบความผิดปกติของร่างกายได้ตั้งแต่ในระยะเริ่มแรกและสามารถแก้ไขได้ทันท่วงที โดยเฉพาะบุคลากรที่ปฏิบัติงานในโรงพยาบาลซึ่งมีความเสี่ยงสูงในการสัมผัสโรค ซึ่งบุคลากรของโรงพยาบาลต้องเป็นตัวอย่างที่ดีในเรื่องการส่งเสริมการดูแลสุขภาพแก่ประชาชนทั่วไปอีกด้วย จึงได้มีการเฝ้าระวังและดูแลสุขภาพของบุคลากรด้วยการตรวจสุขภาพทุกปีและติดตามความเจ็บป่วยต่างๆ รวมทั้งการให้ความรู้ในเรื่องของการป้องกันตนเองจากการเกิดโรค การจัดการความรู้จึงต้องนำเชื่อมโยงกับการเฝ้าระวังโดยการจัดกิจกรรมในรูปแบบต่างๆ โดยใช้ข้อมูลทีมีอยู่มาทำให้เกิดความชัดเจนมากขึ้น
ข้อมูลพื้นฐานที่จำเป็น จากการตรวจสุขภาพประจำปี 2546 พบว่ามีเจ้าหน้าที่เข้ารับการตรวจสุขภาพ 89.3 % ของเจ้าหน้าที่ทั้งหมด
ผลการตรวจสุขภาพปกติ 63 %
ผลการตรวจสุขภาพผิดปกติ 37 % *
เจ้าหน้าที่ติดเชื้อจากการทำงาน 0.89 %
สุขภาพที่ต้องแก้ไขด่วน 5.4 %
สุขภาพที่ต้องระวังเฝ้าต่อ 94.6 %
ปัญหา ส่วนใหญ่ของผลการตรวจสุขภาพที่ผิดปกติคือมีไขมันในเส้นเลือดสูง

สาเหตุ
1. พฤติกรรมการรับประทานอาหารและเครื่องดื่มต่างๆ
2. ไม่ได้ออกกำลังกาย
3. การละเลยในการดูแลสุขภาพ
เป้าหมาย เจ้าหน้าที่มีสุขภาพดี 80 %
การดำเนินการแก้ไข ในปี 2546
1. ค้นหาสาเหตุและวางแผนแก้ไขร่วมกันกับบุคลากรที่มีปัญหา
2. เจ้าหน้าที่ที่เป็นโรคให้ความรู้เป็นรายบุคคล
3. แก้ไขระบบที่เกี่ยวข้องกับการติดเชื้อของบุคลากร เช่น มีการคัดแยกผู้ป่วยตามการแพร่กระจายเชื้อ เน้นการป้องกันตนเอง
ผลการดำเนินการ จากการตรวจสุขภาพในปี 2547 ตรวจสุขภาพในเดือนสิงหาคม - กันยายน 2547 มี
เจ้าหน้าที่เข้ารับการตรวจสุขภาพทั้งหมด 100 % จากเจ้าหน้าที่ทั้งหมด พบว่า
ผลการตรวจสุขภาพปกติ 40.65 %
ผลการตรวจสุขภาพผิดปกติ 59.35 % **
สุขภาพที่ต้องระวังเฝ้าต่อ 97.33 %
สุขภาพที่ต้องแก้ไขด่วน 2.67 % โดยส่งพบแพทย์ *
ค่าดัชนีมวลกาย ปกติ 65.81 %
ผอม 8.55 %
อ้วนระดับ 1 21.37 % ควบคุมธรรมดา
อ้วนระดับ 2 1.71 % เสี่ยงต่อการเกิดโรค *
ผลการตรวจหูในหน่วยงานที่มีเสี่ยง เช่น ซ่อมบำรุง ศูนย์จ่ายกลาง ทันตกรรม ผลปกติ 90.48 % ผิดปกติ 9.52 % ดำเนินการส่งต่อพบแพทย์
เฉพาะทางโรงพยาบาลพุทธชินราช
ผลการตรวจสายตาในกลุ่มเสี่ยง ผลปกติ 100 %
ในด้านภูมิคุ้มกันโรค เจ้าหน้าที่สมัครใจตรวจโรคตับอักเสบไวรัสบี 46.15 % มีภูมิคุ้มกันโรค 33.33 % เป็นพาหะ 3.33 %
การดำเนินการแก้ไข ในปี 2547 การจัดการความรู้ได้นำมาเกี่ยวข้องหลังจากที่โรงพยาบาลได้เข้าร่วมโครงการ Knowledge management กับมหาวิทยาลัยนเรศวร และสสส. ซึ่งมีเจ้าหน้าที่เข้าร่วมโครงการนี้ และได้นำร่องปรับใช้ในการแก้ไขปัญหาสุขภาพของเจ้าหน้าที่ โดยใช้ข้อมูลพื้นฐานจากการตรวจร่างกายประจำปี 2547 และจากแบบสอบถามความรู้ในการป้องกันโรคของเจ้าหน้าที่ จึงได้แบ่งบุคลากรทั้งหมดเป็น 4 ประเภท คือ

1. กลุ่มบุคลากรที่มีภาวะโคเลสเตอรอลในเลือดสูงตั้งแต่ 250 มิลลิกรัมเปอร์เซ็นต์ขึ้นไปมี 37 ราย
2. กลุ่มบุคลากรที่มีภาวะโคเลสเตอรอลในเลือด สูงกว่า 200 - 249 มิลลิกรัมเปอร์เซ็นต์ มี 34 ราย
3. กลุ่มบุคลากรที่เป็นโรคหลายโรค มี 6 ราย
4. กลุ่มบุคลากรปกติ

ธารแห่งปัญญา

หลังจากนั้น ได้ดำเนินการประชุมเพื่อวางแนวทางการให้ความรู้และรับฟังการแก้ไขปัญหาด้วยตนเองและจากผู้รู้ โดยการกำหนดให้มีการทำกระบวนการกลุ่ม ระหว่าง ผู้มีสุขภาพที่ดี และกลุ่มที่ต้องเฝ้าระวังโดยได้ดำเนินการดังนี้
1. ดำเนินการทำกิจกรรมกระบวนการกลุ่ม ในบุคลากรประเภทที่ 1, 2 และ 3 เพื่อแก้ไขปัญหา
ครั้งที่ 1 (เดือนตุลาคม 2547) จำนวน 3 ครั้ง
- สนทนาแลกเปลี่ยนถึงปัญหาสุขภาพที่พบ
- ประเมินความรู้ถึงปัญหาสุขภาพที่เป็น
- แพทย์ให้ความรู้เรื่องปัญหาสุขภาพที่เป็นและการเตรียมตัวในการตรวจเลือด
- หาแนวทางในการแก้ไขปัญหา โดยให้ทุกคนมีส่วนร่วม
- นำไปปฏิบัติ
ครั้งที่ 2 (เดือนพฤศจิกายน 2547) จำนวน. 3 ครั้ง
- แลกเปลี่ยนแนวทางในการปฏิบัติซึ่งกันและกัน
- หาแนวทางในการแก้ไขปัญหาสุขภาพร่วมกันและเป็นแนวทางเดียวกัน
- นำไปปฏิบัติและจดบันทึกพฤติกรรมสุขภาพ เรื่อง การรับประทานอาหาร, การ
ออกกำลังกาย, การพักผ่อน, ความเครียด, ภาวะสุขภาพและการรับประทานยาต่างๆ
2. จัดให้มีโปรแกรมการออกกำลังกาย โดยการจัดการแข่งขันกีฬาของบุคลากรด้านสุขภาพในอำเภอวัดโบสถ์อย่างต่อเนื่อง มีระยะเวลา 3 เดือน ตั้งแต่เดือนตุลาคม – ธันวาคม 2547 สำหรับบุคลากรประเภทที่ 4 และบุคลากรประเภท 1 – 3 ที่สามารถเล่นกีฬาได้ตามความเหมาะสม ประเภทของกีฬามีดังนี้ วิ่งระยะสั้น 50 เมตร, แบดมินตัน, ปิงปอง, วอลเล่ย์บอล, ฟุตบอล, แชร์บอล, เปตองและการเต้นแอโรบิก
3. ให้วัคซีนป้องกันตับอักเสบไวรัสบีแก่บุคลากรที่ไม่มีภูมิคุ้มกันโรค 100 %
4. ติดตามประเมินผลด้านสุขภาพบุคลากรในประเภท 1 – 3 ทุก 3 เดือน บุคลากรประเภทที่ 4 ทุก 1 ปี

การประเมินผล 3 เดือนแรก (เดือนตุลาคม - ธันวาคม 2547)
1. บุคลากรที่มีภาวะโคเลสเตอรอลในเลือด สูงตั้งแต่ 250 มิลลิกรัมเปอร์เซ็นต์ขึ้นไป
- ระดับโคเลสเตอรอลในเลือด ปกติ 16.21 %
- ระดับโคเลสเตอรอลในเลือด ลดลงมากกว่า 40 มิลลิกรัมเปอร์เซ็นต์ 37.84 %
- ระดับโคเลสเตอรอลในเลือด ลดลงน้อยกว่า 40 มิลลิกรัมเปอร์เซ็นต์ 24.32 %
- ระดับโคเลสเตอรอลในเลือดไม่ลด 10.81 %
- ไม่ตรวจ 10.81 % ( ในช่วงเวลาการประเมิน ติดราชการนอกสถานที่)

2. บุคลากรที่มีภาวะโคเลสเตอรอลในเลือดสูงตั้งแต่ 200 - 249 มิลลิกรัมเปอร์เซ็นต์
- ระดับโคเลสเตอรอลในเลือด ปกติ 54.54 %
- ระดับโคเลสเตอรอลในเลือด ลดลงมากกว่า 40 มิลลิกรัมเปอร์เซ็นต์ 3.03 %
- ระดับโคเลสเตอรอลในเลือด ลดลงน้อยกว่า 40 มิลลิกรัมเปอร์เซ็นต์ 15.15 %
- ระดับโคเลสเตอรอลในเลือดไม่ลด 18.18 %
- ไม่ตรวจ 9.10 % ( ในช่วงเวลาการประเมิน ติดราชการนอกสถานที่)

3. บุคลากรที่เป็นโรคหลายโรค มี 10 ราย
- ควบคุมโรคให้อยู่ในระดับปกติได้ 7 ราย
- ควบคุมโรคได้ปานกลาง 1 ราย
- ภาวะโรคคงเดิม (ยังควบคุมไม่ได้) 2 ราย

4. สรุปผลการเฝ้าระวังสุขภาพของเจ้าหน้าที่ ใน 3 เดือนแรกเมื่อเริ่มโครงการ พบว่าภาวะสุขภาพของเจ้าหน้าที่ ดี 59.17 % ของเจ้าหน้าที่ ทั้งหมด เพิ่มขึ้น 18.52 %

การขยายผล
1. เฝ้าระวังและแก้ไขปัญหาสุขภาพบุคลากรอย่างต่อเนื่อง
2. ขยายเครือข่ายในการดูแลสุขภาพบุคลากรไปยังสำนักงานสาธารณสุขอำเภอและสถานีอนามัยของอำเภอวัดโบสถ์และนำเสนอปัญหาสุขภาพของเจ้าหน้าที่ทุกส่วนราชการที่ตรวจสุขภาพที่โรงพยาบาลเพื่อทราบปัญหาและวางแนวทางแก้ไขร่วมกัน

จะเห็นว่าโรงพยาบาลวัดโบสถ์เลือกเรื่องเล็กๆ เรื่องเดียวมาทดลองดำเนินการจัดการความรู้ นี่ก็ถือว่าเป็นความฉลาด ในการที่จะฝึกการจัดการความรู้ในเบื้องต้นด้วยเรื่องที่ง่ายๆ ก่อน และเป็นโครงการที่ถ้าดำเนินการไปสัก ๓ ปี จะได้รายงานผลการวิจัยด้านการส่งเสริมสุขภาพที่ดีเรื่องหนึ่ง

ขอย้ำนะครับ ว่านี่เป็นโครงการจัดการความรู้ที่ดีโครงการหนึ่ง ที่จะขยายและดำเนินการต่อเนื่องให้กลายเป็นผลงานวิจัยที่ดีได้ และจะนำไปใช้เป็นผลงานเพื่อการเลื่อน ซี หรือขอตำแหน่งวิชาการได้

เป็นงานวิจัยที่ใช้วิธีการจัดการความรู้ (แลกเปลี่ยนเรียนรู้) ในการทำ intervention

ผมจะลองวิจารณ์โครงการจัดการความรู้ชิ้นนี้ ซึ่งไม่แน่ว่าคำวิจารณ์นี้จะถูกต้องหรือไม่ ถือเสียว่าเป็นกระบวนการแลกเปลี่ยนเรียนรู้กันในหมู่ผู้สนใจการจัดการความรู้ก็แล้วกัน

จุดแข็ง
1. มีการใช้ข้อมูล มีตัวชี้วัดด้านสุขภาพ ได้แก่ดัชนีมวลกาย ระดับโคเลสเตอรอลในเลือด และผลการตรวจร่างกายอย่างอื่น
2. มีการจัดกลุ่ม “ผู้พร้อมให้” และ “ผู้ใฝ่รู้” ความรู้ด้านการสร้างเสริมสุขภาพของตนเอง ผมติดใจ “บันไดแห่งการแลกเปลี่ยนเรียนรู้” ของคณะผู้ดำเนินการมาก แสดงถึงความสามารถในการประยุกต์ความเข้าใจในเรื่องการจับคู่แลกเปลี่ยนเรียนรู้ ไม่ยึดติดรูปแบบตายตัวว่า บันไดแห่งการแลกเปลี่ยนเรียนรู้จะต้องมาจาก “โมเดลธารปัญญา” เสมอไป
3. มีการขยายเครือข่ายออกไปยังสำนักงานสาธารณสุขอำเภอ และสถานีอนามัย

จุดที่ควรปรับปรุง หรือดำเนินการเพิ่มเติม
1. ควรเพิ่มตัวชี้วัดด้านสุขภาพง่ายๆ และวัดสม่ำเสมอ เช่น ทุกๆ ๓ เดือน ทำไปเรื่อยๆ สัก ๒ – ๓ ปี ตัวชี้วัดที่น่าจะเพิ่มคือ waiste – hip ratio คือสัดส่วนระหว่างความยาวของเส้นรอบวงของเอว กับของสะโพก
2. ควรบันทึกกิจกรรมแลกเปลี่ยนเรียนรู้ และประเด็นความรู้ในการแลกเปลี่ยนนั้น ทั้งที่เป็นการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ที่มีการจัดขึ้น และที่ตัวบุคคลไปแลกเปลี่ยนเรียนรู้กันเอง
3. ในการจัดกิจกรรมแลกเปลี่ยนเรียนรู้อย่างเป็นทางการ ควรใช้เรื่องเล่าของความสำเร็จ ให้ผู้ที่สามารถเปลี่ยนพฤติกรรมของตนเอง จนกลายมาเป็นผู้มีสุขภาพดี เล่าเรื่องราวที่นำไปสู่ความสำเร็จของตน และมีผู้สกัด “ขุมความรู้” ออกมาบันทึกไว้ และสังเคราะห์เป็น “แก่นความรู้” เพื่อการสร้างเสริมสุขภาพตนเอง นำออกเผยแพร่ด้วยวิธีการต่างๆ อาจนำส่ง สสส. เพื่อขอรางวัลก็ได้
4. ผมเอาบทความนี้ให้ นพ. สมศักดิ์ ชุณหรัศมิ์ ที่ปรึกษาระดับ ๑๐ กรมอนามัย และเลขาธิการมูลนิธิสาธารณสุขแห่งชาติดู เมื่อวันที่ ๔ พค. ๔๘ เพื่อขอคำแนะนำเพิ่มเติม หมอสมศักดิ์บอกว่าควรเก็บข้อมูลการเปลี่ยนพฤติกรรมของกลุ่มเป้าหมายเป็นระยะๆ ด้วย รวมทั้งดูว่า “ขุมความรู้” และ “แก่นความรู้” ของกลุ่มเป้าหมายเปลี่ยนไปอย่างไรบ้างเมื่อบรรลุ หรือไม่บรรลุเป้าหมายการมีสุขภาพดี ตามระยะเวลาที่ผ่านไป
5. ควรหาทางนำประสบการณ์ของการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ในโครงการนี้ไปใช้ในการทำงานทุกด้านของโรงพยาบาล คือโยงการจัดการความรู้เข้าสู่งานประจำ การโยงนี้เป็นหน้าที่ของผู้อำนวยการโรงพยาบาล เพื่อทำให้โรงพยาบาลวัดโบสถ์เป็นองค์กรเรียนรู้ ทำให้มีการพัฒนาบุคลากรอยู่ตลอดเวลาของการทำงาน และทำให้บริการของโรงพยาบาลมีคุณภาพสูง ประสิทธิภาพสูง บรรลุวิสัยทัศน์ขององค์กรที่กำหนดไว้

ผมได้เอาบันทึกนี้ให้ พญ. นันทา อ่วมกุล ผู้อำนวยการสำนักที่ปรึกษา กรมอนามัย และผู้รับผิดชอบส่งเสริมโรงพยาบาลสร้างเสริมสุขภาพ และยุให้ส่งเงินไปให้ทีมของ รพ. วัดโบสถ์สัก ๕ หมื่นบาท บอกให้ทำวิจัยต่อไปอีกสัก ๒ – ๓ ปี โดยให้เพิ่มวิธีการและการเก็บตัวเลขให้สามารถดูผลระยะยาวได้

ยิ่งคิดผมก็ยิ่งตื่นเต้นกับผลงานเบื้องต้นของโรงพยาบาลวัดโบสถ์ จึงหวังว่าจะมีรายงานการประยุกต์ใช้วิธีการ KM จากสมาชิกเครือข่าย HKM มาให้ผมรับทราบ และนำมาแสดงความชื่นชมกันอีก

วิจารณ์ พานิช
๕ พค. ๔๘

ตลาดนัดความรู้การดูแลผู้ป่วยเบาหวาน

2005-05-11T08:08:00.000+07:00

ตลาดนัดความรู้การดูแลผู้ป่วยเบาหวาน
วิจารณ์ พานิช
11 พ.ค.48

เราจัดตลาดนัดนี้ระหว่างวันที่ ๓๐ เม.ย. – ๑ พค. ๒๕๔๘ ที่โรงแรม เดอะ รอยัล เจมส์ ลอดจ์ ๒๐๐๐ อ. ศาลายา จ. นครปฐม องค์กรร่วมจัดตลาดนัดนี้มี ๓ ภาคี คือ โรงพยาบาลเทพธารินทร์ มูลนิธิเพื่อพัฒนาการบริบาลผู้ป่วยเบาหวาน และ สคส. วิทยากรด้านการจัดการความรู้ของตลาดนัดนี้คือ คุณธวัช หมัดเต๊ะ โดยมีคุณอุรพิณ ชูเกาะทวด เป็นผู้ช่วย ผู้อำนวยการโครงการคือ ดร. วัลลา ตันตโยทัย ที่ปรึกษาผู้อำนวยการโรงพยาบาลเทพธารินทร์

“แม่ค้า – พ่อค้า” ที่มาตลาดนี้มาจากทั่วประเทศ โดย ดร. วัลลาและทีมช่วยกันเสาะหามาจากโรงพยาบาลหลากหลายขนาด จากทุกภาคของประเทศ คำว่า “แม่ค้า – พ่อค้า” นี้ หมายถึงผู้มีความรู้มาแลกเปลี่ยนกัน “สินค้า” ของตลาดนี้คือความรู้ด้านการดูแลผู้ป่วยเบาหวาน

ครับ เราเชิญผู้มีความสำเร็จในการดูแลผู้ป่วยเบาหวานมาร่วมแลกเปลี่ยนเรียนรู้กัน ขอย้ำคำว่า “เชิญ” นะครับ ไม่ใช่ประกาศรับสมัคร เราเลือกเชิญเฉพาะผู้ที่ดำเนินการดูแลผู้ป่วยเบาหวานได้ผลสำเร็จน่าชื่นชมมาร่วมตลาดนัด ด้วยความเชื่อว่ามีความรู้อยู่ในความสำเร็จ อยู่ในคนที่ร่วมกันสร้างความสำเร็จ เราเอาความรู้มาแลกเปลี่ยนกัน โดยผลัดกันเล่าเรื่องที่นำไปสู่ความสำเร็จนั้น

ผู้มาร่วมมี ๓๘ คน เป็นทั้งหมอ พยาบาล เภสัชกร นักกายภาพบำบัด และนักวิชาการสาธารณสุข จากทุกภาค ได้แก่ ทีมจังหวัดสกลนคร ๓ คน นำโดย นพ. ปรเมศฐ์ กิ่งโก้ รองสาธารณสุขจังหวัด, ทีมจังหวัดนครพนม ๘ คน นำโดย นพ. ปกาศิต จากโรงพยาบาลยุพราชธาตุพนม และทีมจากโรงพยาบาลปลาปาก, ทีมจังหวัดนครราชสีมา ๖ คน จากโรงพยาบาลชุมพวง และโรงพยาบาลมหาราชฯ, ทีมจังหวัดพิษณุโลก ๓ คน จากโรงพยาบาลศูนย์พุทธชินราช, ทีมโรงพยาบาลระยอง ๓ คน, ทีมจากโรงพยาบาลสมเด็จพระสังฆราช จ. พระนครศรีอยุธยา ๓ คน, ทีมจากโรงพยาบาลระโนด จ. สงขลา ๒ คน, โรงพยาบาลรามาธิบดี ๑ คน, โรงพยาบาลศิริราช ๒ คน, โรงพยาบาลเปาโลเมมโมเรียล ๒ คน, โรงพยาบาลเทพธารินทร์ ๔ คน

นอกจากนั้นเรายังมีคณะผู้จัดงาน ๑๐ คน และผู้สังเกตการณ์ ๑๑ คน

เป้าหมาย หรือ “หัวปลา” ของการประชุมมี ๒ ชั้นครับ คือเพื่อทำความเข้าใจ หรือเรียนรู้เรื่อง KM กับเพื่อเรียนรู้วิธีการดูแลผู้ป่วยเบาหวาน “หัวปลา” หลังเป็นของ ศ. นพ. เทพ หิมะทองคำ ผอ. รพ. เทพธารินทร์ และประธานมูลนิธิเพื่อพัฒนาการบริบาลผู้ป่วยเบาหวาน ส่วนหัวปลาแรกเป็นของ สคส. เป็นเป้าหมายที่ทำให้เราร่วมกันจัดตลาดนี้ไงครับ กล่าวอย่างนี้คงจะไม่ถูกต้องนัก “หัวปลา” ที่สำคัญที่สุด คือการดูแลผู้ป่วยเบาหวานได้อย่างดีมีคุณภาพสูง คือถือเอาประโยชน์ของผู้ป่วยหรือคนไทยเป็นสำคัญ ทั้งผู้มาร่วมตลาดนัดและผู้จัดมีเป้าหมายร่วมกันตรงนี้ แต่ ศ. นพ. เทพ หิมะทองคำมีเป้าหมายที่สูงส่งยิ่งกว่า คืออยากให้ไปถึงความรู้เพื่อการป้องกันโรคเบาหวาน และโรคเรื้อรังอื่นๆ

ผู้เข้าร่วมกิจกรรมได้รับแจ้งล่วงหน้าว่า
1. ต้องเตรียมเรื่องเล่าเกี่ยวกับ “ผลงานเด่น” ในเรื่องการให้บริการผู้ป่วยเบาหวานของแต่ละโรงพยาบาล
2. ตัวแทนจากแต่ละโรงพยาบาลควรต้องมี คุณกิจ ตัวจริง มาร่วมตลาดนัด และเป็นผู้สามารถเล่าเรื่องราวรายละเอียดได้
3. ผู้เข้าร่วมกิจกรรมควรอ่านและทำความเข้าใจเรื่องการจัดการความรู้มาก่อนบ้าง โดยสามารถ download บทความการจัดการความรู้ได้จาก เว็บไซต์ ของ สคส. www.kmi.or.th
4. สคส. จะสนับสนุนวิทยากรกระบวนการ ค่าเช่าสถานที่ (ถ้ามี) และค่าอาหารในระหว่างการจัดตลาดนัดฯ ส่วนค่าใช้จ่ายในการเดินทางและค่าที่พักขอให้ผู้เข้าร่วมกิจกรรมเบิกจากต้นสังกัด หรือขอรับการสนับสนุนจากมูลนิธิเพื่อพัฒนาการบริบาลผู้ป่วยเบาหวาน

เครื่องมือที่เราใช้ใน workshop นี้ คือโมเดลปลาทู กับเครื่องมือธารปัญญา ซึ่งจะไม่เล่ารายละเอียดในที่นี้ เล่าเพียงว่าเราแบ่งเป็น ๔ กลุ่ม เน้นกลุ่มต่าง คือแยกคนจากหน่วยงานเดียวกันไปอยู่คนละกลุ่ม เพื่อให้ทุกคนได้เรียนรู้พลังของความแตกต่างหลากหลาย โจทย์ของช่วงแรกคือ ให้กลุ่มเล่าความสำเร็จของตนหรือของโรงพยาบาลตน แล้วช่วยกัน “สกัด” (capture) ขุมความรู้ (knowledge assets) เพื่อการดูแลผู้ป่วยเบาหวานออกมา แล้วสังเคราะห์ขุมความรู้ เป็นแก่นความรู้ (core competence) เพื่อการดูแลผู้ป่วยโรคเบาหวาน ช่วงที่ ๒ ตั้งคณะทำงานจากกลุ่มละ ๒ คน ไปร่วมกันยุบรวมแก่นความรู้จากทั้ง ๔ กลุ่มให้ได้แก่นความรู้จำนวนไม่มากนัก (ซึ่งผลการประชุมได้แก่นความรู้ ๘ ข้อ) ส่วนกลุ่มใหญ่ก็มีการเล่าประสบการณ์การดำเนินการจัดการความรู้ในเครือข่ายจัดการความรู้ รพ. ภาคเหนือตอนล่าง ๑๗ โรง เล่าโดย “คุณประสาน” ของเครือข่าย คือ คุณไพฑูรย์ ช่วงฉ่ำ แห่ง มน. (มหาวิทยาลัยนเรศวร) ช่วงเย็นให้กลุ่มแบ่งเอาแก่นความรู้ไปกลุ่มละ ๒ ข้อ เอาไปจัดระดับ ว่า แก่นความรู้ระดับ ๕ เป็นอย่างไร, ระดับ ๔, ๓, ๒, และ ๑ เป็นอย่างไร โดยที่แก่นความรู้ระดับ ๕ เป็นระดับสูงสุด และระดับ ๑ ต่ำสุด ผลงานออกมาดังนี้ (อักษรตัวเอน)

เกณฑ์การประเมินตนเอง
ขีดความสามารถในการดูแลผู้ป่วยเบาหวาน

1. การให้ข้อมูลและการให้คำปรึกษา
ระดับ 1 มีผู้ให้คำแนะนำแต่ไม่มีการกำหนดชัดเจน เนื้อหาที่ให้ผู้ให้บริการเป็นผู้กำหนด ผู้รับบริการไม่มีส่วนร่วม
ระดับ 2 มีผู้ให้คำแนะนำเฉพาะเวลาที่ผู้รับบริการมาตรวจ ผู้ป่วยมีส่วนร่วม มีจุดให้คำแนะนำ
ระดับ 3 มีทีมให้คำแนะนำเฉพาะ เช่น พยาบาล นักสุขศึกษา โดยให้เฉพาะเวลาของ CLINIC เนื้อหาที่ให้จะถูกประเมินจากความต้องการของผู้ป่วย หลังจากให้คำแนะนำมีเอกสารแจก มีสมุดประจำตัวติดตามผล
ระดับ 4 มีทีมสหสาขาวิชาชีพให้คำแนะนำเฉพาะเวลาทำการ เนื้อหาครอบคลุมทั้งในแง่การรักษา และการป้องกันตนเอง มีศูนย์ให้คำปรึกษา
ระดับ 5 ทุกคนในสถานบริการสามารถให้คำแนะนำได้ตลอดเวลา เนื้อหาทันสมัย ปรับเปลี่ยน เช่น มีช่องทางให้ติดต่อ ศูนย์กระจายข่าว Website

2. ทัศนคติของเจ้าหน้าที่
ระดับ 1 เจ้าหน้าที่ไม่มีความกระตือรือร้นในการให้บริการรู้สึกเฉยๆ ทำตามหน้าที่
ระดับ 2 มีความตั้งใจ แต่ให้บริการเฉพาะตัวผู้ป่วย, ผู้ป่วยไม่มีส่วนร่วมในการตัดสินใจด้านการรักษา
ระดับ 3 เจ้าหน้าที่มีความตั้งใจในการให้บริการด้านการรักษา ส่งเสริม, ป้องกันเฉพาะตัวผู้ป่วย, Empowerment ของผู้ป่วย
ระดับ 4 ให้การดูแลผู้ป่วยด้านกาย, จิต, สังคม, ครอบครัว, Empowerment ของครอบครัว, มีนวัตกรรมที่แสดงถึงการพัฒนา
ระดับ 5 ให้การดูแลผู้ป่วยครบองค์รวม (กาย, จิต, สังคม, ครอบครัว, ชุมชน) ในด้านการรักษาส่งเสริมป้องกัน, Empowerment ของชุมชน, มีการประเมินผลลัพธ์ พัฒนาอย่างต่อเนื่อง

3. การดูแลปัญหาแทรกซ้อน
ระดับ 1 มี Guideline ในการตรวจหาภาวะแทรกซ้อน
ระดับ 2 มีการปฏิบัติตาม Guideline ภาวะแทรกซ้อนตามเหมาะสม (ตา ไต และเท้า)
ระดับ 3 ประเมินผลการทำงานและพัฒนา Guideline มีระบบส่งต่อที่มีประสิทธิภาพทั้งไป และกลับ
ระดับ 4 มี Guideline ในการดูแลผู้ป่วยที่มีภาวะ Complication, มีกระบวนการสร้างเสริมการดูแลผู้ป่วยเบาหวาน Class, Club, Camp
ระดับ 5 ผู้ป่วยมีความรู้ในตนเองจากภาวะ Complication

4. การพัฒนาศักยภาพของเจ้าหน้าที่ (สหวิชาชีพ)
ระดับ 1 ทีมสุขภาพที่เอื้ออำนวยต่อการดำเนินงาน
ระดับ 2 Up date ความรู้ทุก 1 ปี, 6 เดือน
ระดับ 3 สร้าง Guideline ในการดูแลผู้ป่วย และปฏิบัติตาม, การประเมินว่าได้ทำตาม Guideline
ระดับ 4 ความพึงพอใจต่อการรับบริการจากเจ้าหน้าที่, กรณีศึกษา Case น่าสนใจทุก 1 เดือน
ระดับ 5 มีความรู้เฉพาะด้านการดูแลผู้ป่วยเบาหวาน เช่น การดูแลเท้าเฉพาะทาง

5. การดูแลผู้ป่วยเบาหวานเป็นจุดศูนย์กลาง
ระดับ 1 1. มีข้อมูลผู้ป่วย
2 มีระบบส่งต่อทั้งในและนอกหน่วยงาน
ระดับ 2 1. มีข้อมูลในรูป แฟ้มครอบครัว
2. มีระบบการดูแลผู้ป่วย
- มีการประเมินผลการดูแล
- มีระบบส่งต่อทั้งในและนอกหน่วยงาน
ระดับ 3 1. มีข้อมูลในรูป แฟ้มครอบครัว นำไปใช้ในการดูแล
2. มีระบบการดูแลผู้ป่วย
- จำเพาะเจาะจง
- การเข้าถึงบริการ มีทางเลือก ในชุมชน/บ้าน/หน่วยบริการ
- มีการประเมินผลการดูแล
- มีการจัดกิจกรรมเพื่อปรับเปลี่ยนพฤติกรรมของผู้ป่วย
- มีระบบส่งต่อทั้งในและนอกหน่วยงาน
- มีการเชื่อมโยงส่งต่อข้อมูลภายในทีม และระหว่างทีม
- ผู้ป่วยและผู้รับบริการมีความพึงพอใจในการรับบริการ
ระดับ 4 1. มีข้อมูลในรูป แฟ้มครอบครัว นำไปใช้ในการดูแล
2. มีระบบการดูแลผู้ป่วย
- จำเพาะเจาะจง
- การเข้าถึงบริการ มีทางเลือก ในชุมชน/บ้าน/หน่วยบริการ
- มีการประเมินผลการดูแล
- มีการจัดกิจกรรมเพื่อปรับเปลี่ยนพฤติกรรมของผู้ป่วยและชุมชน
- มีระบบส่งต่อทั้งในและนอกหน่วยงาน
- มีการเชื่อมโยงส่งต่อข้อมูลภายในทีม และระหว่างทีม
- ผู้ป่วยและผู้รับบริการมีความพึงพอใจในการรับบริการ
- ผู้ป่วย ครอบครัว และชุมชน มีส่วนร่วมในการวางแผนการดูแลผู้ป่วย
ระดับ 5 1. มีข้อมูลในรูป แฟ้มครอบครัว นำไปใช้ในการดูแลอย่างมีประสิทธิภาพทุกระดับ
2. มีระบบการดูแลผู้ป่วย
- หลากหลาย
- จำเพาะเจาะจง
- การเข้าถึงบริการ มีทางเลือก ในชุมชน/บ้าน/หน่วยบริการ
- มีการประเมินผลการดูแล
- มีระบบส่งต่อทั้งในและนอกหน่วยงาน
- มีระบบการดูแลเป็นทีม(ภายใน)และเครือข่าย(ภายนอก)
- มีการเชื่อมโยงส่งต่อข้อมูลภายในทีม และระหว่างทีม
- มีทีมงานสหวิชาชีพในการดูแล และมีมาตรฐานการดูแล
- ผู้ป่วย ครอบครัว และชุมชน มีส่วนร่วมในการวางแผนการดูแลผู้ป่วย
- ผู้ป่วยได้รับการป้องกันสิทธิในการรักษาข้อมูลของตน
- ผู้ป่วยได้รับการยอมรับจากสังคมในฐานะบุคคลที่มีความสามารถเช่นบุคคลทั่วไป
- ผู้ป่วยและผู้รับบริการมีความพึงพอใจในการรับบริการ
- มีการจัดกิจกรรมเพื่อปรับเปลี่ยนพฤติกรรมของผู้ป่วยและชุมชน

6. การดูแลเชิงรุก
ระดับ 1 1. การบริการที่เหมาะสมกับความต้องการของผู้ป่วย ในกลุ่มที่มีภาวะแทรกซ้อน กลุ่มเสี่ยง
2. กลุ่มไม่ป่วย
- มีการคัดกรองกลุ่มเสี่ยงในชุมชน สืบค้นหาผู้ป่วยในชุมชน โดยเจ้าหน้าที่
3. กลุ่มป่วย
- มีมาตรฐานการเฝ้าระวัง การดูแลเพื่อป้องกันภาวะแทรกซ้อนในผู้ป่วย
4 กลุ่มที่มีภาวะแทรกซ้อน
- มีระบบส่งต่อระหว่างชุมชนกับหน่วยบริการและระหว่างหน่วยบริการเอง
ระดับ 2 1.การบริการที่เหมาะสมกับความต้องการของผู้ป่วย ในกลุ่มที่มีภาวะแทรกซ้อน กลุ่มเสี่ยง
2. กลุ่มไม่ป่วย
- มีการคัดกรองกลุ่มเสี่ยงในชุมชน สืบค้นหาผู้ป่วยในชุมชน โดยเจ้าหน้าที่และโดยชุมชน
- มีกิจกรรมเพื่อปรับเปลี่ยนพฤติกรรมเพื่อป้องกันโรคในชุมชน โดยสร้างการมีส่วนร่วมของชุมชน
3. กลุ่มป่วย
- มีระบบการดูแลเพื่อป้องกันภาวะแทรกซ้อน ตามมาตรฐาน
- มีระบบการติดตามผู้ป่วยในสถานบริการ
4 กลุ่มที่มีภาวะแทรกซ้อน
- มีระบบส่งต่อระหว่างชุมชนกับหน่วยบริการและระหว่างหน่วยบริการเอง
ระดับ 3 1. การบริการที่เหมาะสมกับความต้องการของผู้ป่วย ในกลุ่มที่มีภาวะแทรกซ้อน กลุ่มเสี่ยง กลุ่มทั่วไป
2. กลุ่มไม่ป่วย
- มีการคัดกรองกลุ่มเสี่ยงในชุมชน สืบค้นหาผู้ป่วยในชุมชน โดยเจ้าหน้าที่และโดยชุมชน
- มีกิจกรรมเพื่อปรับเปลี่ยนพฤติกรรมเพื่อป้องกันโรคในชุมชน โดยสร้างการมีส่วนร่วมของชุมชน
- องค์กรของชุมชนสนับสนุนการจัดระบบบริการดูแลเชิงรุก
3. กลุ่มป่วย
- มีระบบการดูแลเพื่อป้องกันภาวะแทรกซ้อน ตามมาตรฐาน
- มีระบบการติดตามผู้ป่วยในสถานบริการ
4 กลุ่มที่มีภาวะแทรกซ้อน
- มีระบบการช่วยเหลือให้ครอบครัวและชุมชนมีส่วนร่วม ในการดูแลผู้ป่วย
- มีระบบส่งต่อระหว่างชุมชนกับหน่วยบริการและระหว่างหน่วยบริการเอง
ระดับ 4 1. การบริการที่เหมาะสมกับความต้องการของผู้ป่วย ในกลุ่มที่มีภาวะแทรกซ้อน กลุ่มเสี่ยง กลุ่มทั่วไป
2. กลุ่มไม่ป่วย
- มีการคัดกรองกลุ่มเสี่ยงในชุมชน สืบค้นหาผู้ป่วยในชุมชน โดยเจ้าหน้าที่และโดยชุมชน
- มีกิจกรรมเพื่อปรับเปลี่ยนพฤติกรรมเพื่อป้องกันโรคในชุมชน โดยสร้างการมีส่วนร่วมของชุมชน
- ชุมชนสามารถประเมินความเสี่ยงของสมาชิก ในชุมชนได้
- องค์กรของชุมชนสนับสนุนการจัดระบบบริการดูแลเชิงรุก
3. กลุ่มป่วย
- มีระบบการดูแลเพื่อป้องกันภาวะแทรกซ้อน ตามมาตรฐาน
- มีระบบการติดตามผู้ป่วยในสถานบริการ
4 กลุ่มที่มีภาวะแทรกซ้อน
- มีระบบการช่วยเหลือให้ครอบครัวและชุมชนมีส่วนร่วม ในการดูแลผู้ป่วย
- มีระบบการดูแลผู้ป่วยโดยทีมสหวิชาชีพ
- มีระบบสนับสนุนอุปกรณ์ในการดูแลตนเอง โดยหน่วยบริการ/ชุมชน
- มีระบบส่งต่อระหว่างชุมชนกับหน่วยบริการและระหว่างหน่วยบริการเอง
ระดับ 5 1. การบริการที่เหมาะสมกับความต้องการของผู้ป่วย ในกลุ่มที่มีภาวะแทรกซ้อน กลุ่มเสี่ยง กลุ่มทั่วไป
2. กลุ่มไม่ป่วย
- มีการคัดกรองกลุ่มเสี่ยงในชุมชน สืบค้นหาผู้ป่วยในชุมชน โดยเจ้าหน้าที่และโดยชุมชน
- มีกิจกรรมเพื่อปรับเปลี่ยนพฤติกรรมเพื่อป้องกันโรคในชุมชน โดยสร้างการมีส่วนร่วมของชุมชน
- ชุมชนสามารถประเมินความเสี่ยงของสมาชิก ในชุมชนได้
- องค์กรของชุมชนสนับสนุนการจัดระบบบริการดูแลเชิงรุก
- มีระบบการประเมินผลเครื่องมือในการตรวจคัดกรอง
3. กลุ่มป่วย
- มีระบบการดูแลที่บ้าน
- มีระบบการดูแลเพื่อป้องกันภาวะแทรกซ้อน ตามมาตรฐาน
- มีมาตรฐานการเฝ้าระวัง การดูแลเพื่อป้องกันภาวะแทรกซ้อนในผู้ป่วย
- ผู้ป่วยและญาติสามารถประเมินความเสี่ยงต่อการเกิดภาวะแทรกซ้อนเองได้
- มีระบบการติดตามผู้ป่วยในชุมชน/สถานบริการ
4 กลุ่มที่มีภาวะแทรกซ้อน
- มีกลุ่มผู้ป่วยในชุมชนเพื่อดูแลซึ่งกันและกัน
- มีระบบการช่วยเหลือให้ครอบครัวและชุมชนมีส่วนร่วม ในการดูแลผู้ป่วย
- มีระบบการดูแลผู้ป่วยโดยทีมสหวิชาชีพ
- ผู้ป่วยและญาติสามารถจัดการกับภาวะแทรกซ้อนได้ด้วยตนเอง
- มีระบบสนับสนุนอุปกรณ์ในการดูแลตนเอง โดยหน่วยบริการ/ชุมชน
- มีระบบส่งต่อระหว่างชุมชนกับหน่วยบริการและระหว่างหน่วยบริการเอง

7. สร้างทีมและเครือข่ายสุขภาพในชุมชน
ระดับ 1 มีนโยบายการสร้างทีมเครือข่ายสุขภาพชุมชน
ระดับ 2 มีการจัดตั้งคณะทำงานในหน่วยบริการและชุมชน
ระดับ 3 มีแผนงานและการดำเนินงานของเครือข่าย
ระดับ 4 มีการประเมินผลการดำเนินงานชุมชนสามารถดำเนินงานภายใต้การสนับสนุนของหน่วยบริการสุขภาพ
ระดับ 5 ชุมชนสามารถดำเนินงานได้ด้วยตนเองโดยมีระบบประสานงานกับหน่วยบริการสุขภาพ และมีการใช้ทรัพยากรในชุมชนอย่างเหมาะสม

8. การสนับสนุนการมีส่วนร่วมของผู้ป่วยและครอบครัว
ระดับ 1 มีนโยบายที่สนับสนุนให้ผู้ป่วยและครอบครัวมีส่วนร่วมในการดูแลเบาหวาน
ระดับ 2 มีคณะทำงานในหน่วยบริการและชุมชนที่สนับสนุนการมีส่วนร่วมของผู้ป่วยและครอบครัว
ระดับ 3 มีแผนงานและการดำเนินงานที่สนับสนุนให้ผู้ป่วยและครอบครัวมีส่วนร่วมในการดูแลเบาหวาน
ระดับ 4 มีกิจกรรม DSME (Diabetes Self Management Education) ที่มีปฏิสัมพันธ์ระหว่างผู้ป่วยและครอบครัว โดยมีอัตราการเข้าร่วม < 50% ของจำนวนผู้ป่วยเบาหวานทั้งหมด
ระดับ 5 มีการจัดกิจกรรม DSME อย่างต่อเนื่อง และมีอัตราการเข้าร่วม > 50% ของผู้ป่วยเบาหวานทั้งหมด

ภายในเวลาจำกัด แก่นความรู้ที่ได้จึงยังไม่สมบูรณ์นัก แต่ก็พอให้ผู้เข้าร่วมประชุมได้เห็นแนวทางสังเคราะห์ขุมความรู้เป็นแก่นความรู้ ในการปฏิบัติจริงคณะ “คุณกิจ” ต้องร่วมกันปรับปรุงแก่นความรู้ให้ สั้นลงและมีเฉพาะส่วนที่เป็น “หัวกะทิ” ของประเด็นจริงๆ

หลังอาหารเย็น ให้ผู้เข้าร่วม workshop กลับไปรวมกลุ่มตามโรงพยาบาลของตน แล้วให้ประเมินโรงพยาบาลของตนเองโดยประเมินตาม แก่นความรู้ ๘ ข้อที่ช่วยกันคิดไว้แล้ว และได้พัฒนาเป็น ตารางแห่งอิสรภาพเพื่อการประเมินตนเอง แล้ว หลังประเมินเสร็จก็ให้ feed back ว่าลักษณะของเกณฑ์แต่ละข้อ นำมาใช้ประเมินได้ยากง่ายกว่ากันอย่างไร เห็นพ้องกันว่าเกณฑ์ตารางแห่งอิสรภาพที่มลักษณะเป็นขั้นบันได คือขั้น 1 = a, ขั้น 2 = a + b, ขั้น 3 = a + b + c, ขั้น 4 = a + b + c + d, และขั้น 5 = a + b + c + d + e จะใช้ในการประเมินยาก เช่นถ้าในความเป็นจริงคือ a + b + d ก็จะไม่รู้ว่าจะให้อยู้ที่ระดับ 3 หรือ 4 กันแน่ นอกจากนั้นผู้เข้าร่วมประชุมมีประสบการณ์ว่า เกณฑ์ที่ตั้งไว้อย่างซับซ้อน จะใช้ประเมินยาก

ในการประชุมแบบนี้ ผู้เข้าร่วมต้องเอาใจใส่ ๒ ด้านอยู่ตลอดเวลา คือด้าน content กับด้าน process ด้าน content คือสาระเรื่องการดูแลผู้ป่วยเบาหวาน ส่วนด้าน process คือ ต้องสังเกตความรู้สึก ปฏิสัมพันธ์ และความยากง่ายในการทำกิจกรรมของกลุ่ม เพราะผู้เข้าร่วมประชุมจะต้องกลับไปทำหน้าที่ “คุณอำนวย” ด้านการจัดการความรู้ในโรงพยาบาลของตน

ในวันที่ ๒ ของการประชุม หรือวันที่ ๑ พค. ผู้เข้าร่วมประชุมได้ทำความรู้จักหน้าตาของ ธารปัญญา และ บันไดแห่งการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ ที่ได้จากการประเมินตนเองของ ๑๑ โรงพยาบาล แล้วได้ทดลองจับคู่แลกเปลี่ยนเรียนรู้เฉพาะแก่นความรู้อันใดอันหนึ่ง โดยจับคู่ตามบันไดแห่งการแลกเปลี่ยนเรียนรู้

ตอนนี้ผู้เข้าร่วมประชุมสนิทสนมกันมากแล้ว บรรยากาศจึงคึกคักและมีความไว้วางใจ (trust) กันมากขึ้น เห็นได้ชัดเจนว่าการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ทรงพลังขึ้นมาก นอกจากเพราะบรรยากาศแล้ว น่าจะเป็นเพราะคู่แลกเปลี่ยนเป็นคู่ที่มีทั้งฝ่าย “พร้อมให้” และ ฝ่าย “ใฝ่รู้”

หลังจากนั้นเป็น AAR ฝ่าย “พร้อมให้” บอกที่ประชุมว่า ตนก็ได้รับความรู้เพิ่มขึ้น จากกระบวนการแลกเปลี่ยนเรียนรู้กับ ฝ่าย “ใฝ่รู้”

รศ. นพ. อภิชาต ศิวยาธร มาร่วมประชุมทั้ง ๒ วันในฐานะผู้สังเกตการณ์ ให้ความเห็นว่า การแลกเปลี่ยนเรียนรู้มีเป้าหมายที่แตกต่างกันมาก ๒ ขั้ว คือ (๑) เป้าหมายเพื่อเรียนรู้วิธีการทำงาน ควรแลกเปลี่ยนเรียนรู้ระหว่างกลุ่มที่ทำงานประเภทเดียวกัน หรือเหมือนๆ กัน แต่ถ้าเป้าหมายเป็นแบบ (๒) คือเพื่อกระตุ้นความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ ควรแลกเปลี่ยนเรียนรู้ข้ามประเภทงาน หรือแลกเปลี่ยนกับผู้ทำงานต่างกัน เช่นถ้าต้องการความคิดริเริ่มใหม่ๆ ด้านบริการของโรงพยาบาล อาจแลกเปลี่ยนเรียนรู้กับโรงแรม ข้อคิดเห็นนี้ยอดเยี่ยมมาก

พญ. สุพัตรา ศรีวณิชชากร ผู้อำนวยการสำนักงานโครงการปฏิรูประบบบริการสาธารณสุข กระทรวงสาธารณสุข มาเป็นผู้สังเกตการณ์ตลอด ๒ วัน ให้ความเห็นกึ่งคิดไปดำเนินการ ๓ เรื่อง
1. การแลกเปลี่ยนเรียนรู้ความรู้จากผลสำเร็จ (success story) นี้น่าจะนำไปใช้ในการพัฒนาบุคลากรได้
2. เจ้าหน้าที่ของ PCU ไม่มีผู้เชี่ยวชาญเฉพาะทางที่จะมาเป็นผู้สอนหรือถ่ายทอดความรู้ให้ ยังไม่มีองค์ความรู้สำหรับการดำเนินการของ PCU น่าจะเรียนรู้และสกัดความรู้จากการแลกเปลี่ยนความรู้จากความสำเร็จในการทำงาน
3. น่าจะจัดตลาดนัดความรู้ในการดำเนินการ PCU โดยได้แนะนำให้ นพ. นิพัธ กิตติมานนท์ แห่งโรงพยาบาลพุทธชินราช จัดสำหรับจังหวัดพิษณุโลก

คุณกนิษฐา จันทร์แจ่มศรี แห่งโรงพยาบาลคำตากล้า จ. สกลนคร บอกความประทับใจว่า เป็นครั้งแรกที่ได้มีโอกาสแลกเปลี่ยนเรียนรู้กับอาจารย์ผู้ใหญ่ และกับผู้ปฏิบัติงานในโรงพยาบาลใหญ่ ทำให้ได้รับความรู้มาก และภูมิใจว่าตนเองซึ่งทำงานในโรงพยาบาลชุมชนขนาดเล็ก ก็ได้พัฒนาความรู้ขึ้นมาใช้ในการดูแลผู้ป่วยเบาหวานและได้รับการยอมรับจากผู้มาร่วมตลาดนัด

พญ. นันทา อ่วมกุล ผู้อำนวยการสำนักที่ปรึกษา กรมอนามัย มาร่วมสังเกตการณ์ตลอด ๒ วัน เพื่อเตรียมจัด KM Workshop ฝึก “คุณอำนวย” ของศูนย์เขต ๑๒ เขต ของกรมอนามัย ในวันที่ ๕ พค. บอกว่าเป็นประโยชน์มาก ทำให้เข้าใจเรื่องการจัดการความรู้ ได้อ่านมามากก็ไม่เข้าใจ มาเข้าใจตอนเห็นของจริงใน ๒ วันนี้

นี่คือพลังของการจัดการความรู้ เป็นพลังความรู้ที่มาจากการปฏิบัติ ผู้เข้าร่วมประชุมบอกเป็นเสียงเดียวกันว่า เพิ่งมาเข้าใจความรู้จากการปฏิบัติจากการเข้าร่วมตลาดนัดความรู้ครั้งนี้
ตลาดนัดความรู้การดูแลผู้ป่วยเบาหวานครั้งนี้ จัดเป็นตลาดนัดความรู้ที่ประสบผลสำเร็จสูงสุดเท่าที่ สคส. เคยจัด เรามี CD บรรจุเอกสาร ภาพ และ VCD ของการประชุมจำหน่ายในราคา 100 บาท

ผมได้เตือนผู้เข้าร่วมประชุมว่า อย่าเข้าใจผิดว่าการจัดการความรู้มีวิธีการและขั้นตอนเพียงแค่ที่เห็นในตลาดนัดนี้ นี่เป็นเพียง ๑% ของการจัดการความรู้ ต้องกลับไปปฏิบัติต่อ แลกเปลี่ยนเรียนรู้ด้วยวิธีการต่างๆ ทดลองสร้างความรู้ขึ้นใช้เอง เพื่อพัฒนาวิธีการบริบาลโรคเบาหวาน โดยเฉพาะอย่างยิ่งขยายออกไปสู่การป้องกัน

มูลนิธิเพื่อพัฒนาการบริบาลผู้ป่วยเบาหวาน โดย ดร. วัลลา ตันตโยทัย (vallatan@theptarin..com) และคณะจะเป็น “คุณประสาน” ทำหน้าที่ DMKM Network Coordinator ต่อไป เพื่อขับเคลื่อนเครือข่ายจัดการความรู้การดูแลผู้ป่วยเบาหวานให้กว้างขวางยิ่งขึ้น และมีการดำเนินการพัฒนาความรู้เพื่อการปฏิบัติให้เกิดผลดีด้านการบริบาลมากยิ่งขึ้น ท่านที่สนใจอาจติดตามข่าวคราวได้จาก weblog : http://dmcop.blogspot.com
วิจารณ์ พานิช
2 พค. 48

ประสบการณ์ KM ในธนาคารโลก

2005-05-10T08:03:00.000+07:00

ประสบการณ์ KM ในธนาคารโลก
วิจารณ์ พานิช
10 พ.ค.48

วันนี้ 3 พ.ค.48 สคส. ได้รับเกียรติจาก Dr. Ronald Kim, Information Officer, World Bank Institute (rkim@worldbank.org; www.worldbank.org) มาเล่าประสบการณ์การประยุกต์ใช้ KM ในธนาคารโลก ซึ่งเริ่มตั้งแต่ปี 2539

สิ่งที่เราไม่เคยทราบมาก่อน ก็คือการดำเนินการ KM ในช่วง 4 ปีแรกของธนาคารโลกมีปัญหามาก ในช่วงนั้นผู้อำนวยการ KM คือ Stephen Denning ผู้เขียนหนังสือเกี่ยวกับ storytelling เรื่อง Squirrel Inc. ที่สำนักพิมพ์วีเลิร์นนำมาแปล และจัดพิมพ์จำหน่ายในชื่อ บริษัท กระรอกน้อย จำกัด

Ron Kim บอกว่าช่วงนั้น Stephen Denning ไม่มีความสุขเลย จึงลาออกมาทำงานด้านเป็นวิทยากรและที่ปรึกษาด้าน KM มีความสุขกว่ามาก และ KM ของ WB ก็ค่อย ๆ ดีวันดีคืนมาจนบัดนี้

4 ปีแห่งความทรมาน แต่ก็เรียนรู้สูงมาก ทำให้ Stephen Denning กลายเป็นผู้เชี่ยวชาญด้าน KM ของโลก โดยเฉพาะอย่างยิ่งด้าน storytelling เป็นผู้เขียนหนังสือเกี่ยวกับ storytelling ชื่อ Squirrel, Inc. ที่สำนักพิมพ์ วีเลิร์น แปลออกจำหน่ายในชื่อ บริษัทกระรอกน้อย จำกัด และ สคส. ก็เอามาวางขายด้วย

WB ดำเนินการด้านการจัดการความรู้ด้วยความฝันในการเปลี่ยนจาก “ธนาคารเงิน” ไปเป็น “ธนาคารความรู้” โดยมีเป้าหมาย 4 ประการ
1. เพิ่มพลังการให้กู้ยืม
2. กระตุ้นนวัตกรรมและบริการใหม่ ๆ
3. สร้างความโปร่งใส และภาพที่เปิดเผย
4. สร้างผลกระทบต่อโลกมากขึ้น

หัวใจของการจัดการความรู้ใน WB มี 3 ประการ
1. ตรวจจับความรู้และประสบการณ์จากพนักงาน, ลูกค้า, และภาคี และนำมาจัดเก็บอย่างเป็นระบบ
2. ทำให้ความรู้ดังกล่าวเป็นที่เข้าถึงได้โดยง่าย โดยพนักงานภายในและบุคคลภายนอก
3. สร้างความเชื่อมโยงระหว่างกลุ่มและชุมชนที่ทำงานด้านเดียวกัน

KM ที่ WB มี 4 มิติคือ เทคโนโลยี คน วัฒนธรรม และการตรวจสอบได้
(accountability) เล่าแบบนี้ ส่วนที่เป็น tacit knowledge ที่ Ron Kim เล่า หายไปหมด คนเคยปฏิบัติเรื่องจัดการความรู้ ก็ไม่หนำใจ สคส. ก็เลยทำเป็น CD-ROM ขายในราคา 100 บาท ประกอบด้วย PowerPoint, การบันทึกเสียงด้วย Sony Voice Recorder และภาพในห้องประชุม ท่านที่จะฟังเสียงได้ต้องมีโปรแกรมของโซนี่

ข้อสรุปสำคัญที่สุดจากการฟังเรื่อง KM ที่ WB วันนี้ก็คือ ต้องมีการจัดระบบ KM อย่างดี กิจกรรม KM จึงจะประสบผลสำเร็จ WB เผชิญความลำบาก 4 ปี ระบบ KM จึงเริ่มก่อผลดี หน่วยงานที่ทำ KM ไปเพียงปี 2 ปี แต่ยังไม่เห็นผล เห็นแต่ความยุ่งยาก หากล้มเลิกเสีย ก็อาจหมดโอกาสได้ปฏิรูปองค์กรสู่องค์กรแห่งการเรียนรู้

วิจารณ์ พานิช
3 พ.ค.48

วิธีสังเคราะห์ขุมความรู้เป็นแก่นความรู้

2005-05-09T07:45:00.000+07:00

วิธีสังเคราะห์ขุมความรู้เป็นแก่นความรู้
วิจารณ์ พานิช
9 พ.ค.48

เมื่อวันที่ ๖ พค. ผมเล่าเรื่อง KM workshop ของกรมอนามัย มีผู้ติดตาม blog นี้จากจังหวัดชุมพร เขียน comment ให้ผมแนะนำวิธีสังเคราะห์ขุมความรู้เป็นแก่นความรู้ จึงจะลองให้ความเห็น แต่ก่อนจะให้ความเห็นนั้น ขอเอาเอกสารแจกในการประชุมปฏิบัติการของกรมอนามัยมาลงไว้ด้วยตัวเอนเสียก่อน

การเล่าเรื่อง (storytelling)
เป้าหมายสำคัญที่สุดของการเล่าเรื่อง คือให้ผู้มีความรู้จากการปฏิบัติ ปลดปล่อยความรู้ที่ซ่อนอยู่ในส่วนลึกของหัวใจ (ความเชื่อ), ในส่วนลึกของสมอง (ความคิด), และในส่วนลึกของร่างกาย (การปฏิบัติ) ออกมาเป็นคำพูด และหน้าตาท่าทาง (non-verbal communication) การปล่อยความรู้จากการปฏิบัตินี้ ผู้ปล่อยจะอยู่ในสภาพที่มีทั้งจิตใต้สำนึก และจิตสำนึก (subconscious & conscious) ย้ำว่าเรามีเป้าหมายให้เกิดการสื่อสารทั้งโดยใช้จิตสำนึก และจิตใต้สำนึก ดังนั้นถ้าฝึกปฏิบัติจนมีความชำนาญ การเล่าเรื่องจะปลดปล่อยความรู้ออกมาอย่างทรงพลังอย่างไม่น่าเชื่อ
วิธีการและขั้นตอนของการเล่าเรื่องมีดังต่อไปนี้
1. กำหนด “หัวปลา” ให้ชัด ซึ่งหมายถึงเป้าหมายของการประชุมแลกเปลี่ยนเรียนรู้ ดังตัวอย่างการประชุมในตลาดนัดความรู้ของชาวนา จ. พิจิตร เมื่อเดือนธันวาคม 2547 “หัวปลา” คือ การทำนาแบบธรรมชาติ ไม่ใช้สารเคมี
2. กำหนดให้กลุ่มเป็นกลุ่มเล็ก ไม่เกิน 10 คน เพื่อให้มีความรู้สึกใกล้ชิด เป็นกันเอง ไม่เป็นทางการ สร้างความรู้สึกเป็นอิสระได้ง่าย ความรู้สึกแบบนี้เอื้อต่อการเล่าเรื่องอย่างมีพลัง ทำให้ความรู้ฝังลึก และซ่อนอยู่มิดชิดจนตัวเองก็ไม่รู้ว่าตนรู้ ถูกปลดปล่อยออกมาได้ง่ายขึ้น
3. สมาชิกกลุ่มเป็น “ตัวจริง” ซึ่งหมายความว่า เป็นผู้ปฏิบัติงานเพื่อการบรรลุ “หัวปลา” ที่ตกลงกัน ด้วยตนเอง
4. ถ้าเป็นไปได้ จัดแบ่งกลุ่มให้สมาชิกกลุ่มประกอบด้วยคนที่มีความแตกต่างกัน เช่นคิดต่างกัน ทำงานต่างหน่วยงาน อยู่คนละอำเภอ เรียนหนังสือคนละสาขา เป็นต้น เนื่องจากในการประชุมกลุ่มนี้เราต้องการใช้พลังของความแตกต่างหลากหลาย
5. มีการเลือกหรือแต่งตั้ง ประธานกลุ่ม ทำหน้าที่ดำเนินการประชุม และสรุปประเด็นเป็นระยะๆ และเลือกเลขานุการกลุ่ม ทำหน้าที่จดประเด็น และบันทึกขุมความรู้ (Knowledge Assets) เพื่อการบรรลุหัวปลา
6. สมาชิกกลุ่มเล่าเรื่องเกี่ยวกับความสำเร็จของตนตาม “หัวปลา”
7. สมาชิกกลุ่มคนอื่นๆ ช่วยกัน “สกัด” หรือ “ถอด” ความรู้เพื่อการบรรลุหัวปลาออกมา และให้เลขานุการกลุ่มเขียนขึ้นกระดาน flip chart ให้ได้เห็นทั่วกัน และแก้ไขตกแต่งได้ง่าย
8. มี “คุณอำนวย” (Group Facilitator) ทำหน้าที่ช่วยเหลือให้การประชุมราบรื่น สร้างบรรยากาศของความชื่นชม ความคิดเชิงบวก การซักถามด้วยความชื่นชม (Appreciative Inquiry) ให้สมาชิกกลุ่มได้หมุนเวียนกันเล่าเรื่องถ้วนหน้ากัน ไม่มีคนใดคนหนึ่งผูกขาดการพูด คอยช่วยตั้งคำถาม “ทำไม่จึงทำเช่นนั้น” “คิดอย่างไร จึงทำเช่นนั้น” เพื่อช่วยให้ “ความรู้เพื่อการปฏิบัติ” ถูกปลดปล่อยออกมา และคอยกระตุ้นให้สมาชิกกลุ่มช่วยกัน “สกัด” หรือ “ถอด” ความรู้เพื่อการบรรลุหัวปลา ออกมา และมีผู้บันทึกไว้
9. การเล่าเรื่อง ให้เล่าเพียงประเด็นเดียวต่อหนึ่งเรื่อง และเล่าสั้นๆ เล่าตามความเป็นจริง ไม่ตีไข่ใส่สี เล่าให้เห็นตัวคน หรือตัวละคร เห็นพฤติกรรมหรือการกระทำ เห็นความคิดหรือความเชื่อที่อยู่เบื้องหลัง เล่าให้เห็นชีวิตและความสัมพันธ์ที่อยู่ในเรื่อง เล่าให้มีชีวิตชีวา เห็นภาพพจน์ เห็นสภาพแวดล้อมหรือบริบทของเรื่อง
10. ในการเล่าเรื่องต้องเล่าแบบให้ข้อมูลดิบ ที่ไม่ผ่านการตีความของผู้เล่า คือเล่าเหตุการณ์ ไม่ใช่เล่าความเข้าใจของผู้เล่าที่ได้จากเหตุการณ์ ไม่ใช่เล่าการตีความของผู้เล่า ถือว่าเรื่องเล่าเป็นข้อมูลดิบ สำหรับให้สมาชิกกลุ่มผลัดกันตีความ เพื่อดึง “ความรู้เพื่อการบรรลุหัวปลา” ออกมา

คำแนะนำเกี่ยวกับการเล่าเรื่องจากหนังสือ “บริษัท กระรอกน้อย จำกัด”

· เรื่องเล่าต้องไม่มีรายละเอียดที่ไม่เกี่ยวข้อง
· เรื่องเล่าต้องจบอย่างมีความสุข
· ผู้เล่าพึงทำให้ตัวเองอยู่ในโลกของผู้ฟัง ทั้งในเรื่องภาษา พฤติกรรม ความวิตก และความฝัน
· ผู้เล่าต้องทำให้เรื่องฟังดูใหม่อยู่เสมอ โดยสร้างความมีชีวิตชีวาขณะที่เล่า
· ผู้เล่าพึงเสริมสร้างทักษะการเล่าเรื่องโดยการฝึกฝนอย่างสม่ำเสมอ เพื่อให้เรื่องที่เล่าฟังดูเป็นธรรมชาติ ราวกับเพื่อนกำลังเล่าเรื่องที่น่าสนใจที่เพิ่งนึกขึ้นได้ใหม่ๆ ให้เพื่อนฟัง
· ผู้เล่าเรื่องพึงเข้าใจว่า ต้องมีความสมดุลระหว่างผู้เล่าและผู้ฟัง ดังนั้น แม้ว่าผู้เล่าจะมีประสบการณ์มากกว่าผู้ฟังในตอนแรก แต่ผู้เล่าต้องเชื่อมั่นว่า ผู้ฟังจะสามารถไปถึงบทสรุปเดียวกับผู้เล่าเมื่อได้รับการบอกเล่าประสบการณ์เดียวกันแล้ว จุดประสงค์ของผู้เล่าคือ การทำให้ผู้ฟังอยู่ในตำแหน่งที่เท่ากับผู้เล่า ผู้เล่าเล่าเรื่องเพื่อทำให้ผู้ฟังค้นพบแนวคิดได้ด้วยตนเอง
· ในการเรียกความสนใจของผู้ฟังก่อนที่จะเริ่มเล่าเรื่อง ผู้เล่าสามารถตีกรอบของเรื่องได้ โดยการพูดถึงปัญหาของผู้ฟัง หรือโดยการเปิดเผยความอ่อนแอของตนเอง
· ใช้การประชุม “แบบเปิด (open space)” เพื่อกระตุ้นให้เกิดมุมมองที่แตกต่างกันออกไป
· เล่าให้เห็นรายละเอียดของสภาพแวดล้อม

การเล่าเรื่องจะประสบความสำเร็จมากน้อยขึ้นอยู่กับปัจจัยหลัก ๓ ประการ คือ ผู้เล่า ผู้รับฟัง และบรรยากาศขณะเล่า
ผู้เล่าที่มีอารมณ์แจ่มใส มีความรู้สึกเอื้ออาทร (care) ต่อกลุ่มผู้ฟัง มีความรู้สึกว่าผู้ฟังเป็นกัลยาณมิตร มีจิตใจพร้อมจะให้ มีความภูมิใจในความสำเร็จที่ตนกำลังเล่า เป็นผู้ประสบเหตุการณ์ในเรื่องที่เล่าด้วยตนเอง คิดทบทวนเรื่องราวที่จะเล่ามาเป็นอย่างดี และมีทักษะในการเล่าออกมาจากใจ คือเล่าแบบไม่ตีความ จะมีความสามารถเล่าเรื่องออกมาได้อย่างทรงพลัง โดยที่ “เรื่องราว” จะไม่ใช่แค่ออกมาเป็นคำพูดเท่านั้น จะแสดงออกมาในหน้าตา แววตา ท่าทาง น้ำเสียง และการสื่อสารที่ไม่ใช่คำพูดอื่นๆ รวมทั้ง “ความเงียบ” เป็นช่วงๆ ด้วย (ถ้ามี) โปรดสังเกตว่าสภาพจิตอันเป็นกุศล เป็นจิตที่มีพลัง สามารถทำหน้าที่แบ่งปันความรู้ที่ลึกและซับซ้อนได้ดีกว่าสภาพจิตธรรมดาๆ
ผู้รับฟังที่เป็น “ผู้ฟังอย่างตั้งใจ” ที่เรียกว่า active listening จะช่วยส่งกระแสจิตไปกระตุ้นให้ผู้เล่าเกิดอารมณ์ในการเล่า ทำให้สามารถเล่าออกมาจากใจได้ลึกยิ่งขึ้น คำถามที่แสดงความสนใจและชื่นชม (appreciative inquiry) จะช่วยกระตุ้นอารมณ์สร้างสรรค์เช่นเดียวกัน และยังจะช่วยทำให้การเล่าเรื่องครบถ้วนมากขึ้น ในกรณีที่การเล่าเรื่องมีการข้ามขั้นตอน ผู้อำนวยความสะดวกในการประชุม (group facilitator) อาจช่วยถาม ว่า “ทำไมจึงทำเช่นนั้น” “คิดอย่างไรจึงทำสิ่งนั้น” ก็จะช่วยให้ ความรู้สึกนึกคิด ในขณะเกิดเหตุการณ์ถูกเล่าออกมา
บรรยากาศของการประชุม มีอิทธิพลต่อความสำเร็จในการเล่าเรื่อง ห้องประชุมที่ให้ความสงบ รับฟังเสียงจากการเล่าได้ดี มีที่จดบันทึก บรรยากาศที่เป็นอิสระ ผ่อนคลาย ไม่ตกอยู่ใต้อำนาจใดๆ บรรยากาศที่มีความเป็นกัลยาณมิตรเอื้ออาทรต่อกัน จะช่วยให้การสื่อสาระโดยการเล่าเรื่องมีคุณภาพสูง กระจ่างชัด และลึก
หนังสือที่เป็นเรื่องเล่าที่ดีที่ผู้เขียนมีอยู่ 2 เล่มคือ
· การเยียวยาด้วยหัวใจ ถักทอข่ายใยชีวิต. สถาบันพัฒนาและรับรองคุณภาพโรงพยาบาล, 2548
· เกรียงศักดิ์ เจริญวงศ์ศักดิ์. เรื่องเล่า เขย่าคิด. บริษัท ซัคเซส มีเดีย จำกัด, 2547

เทคนิคการแลกเปลี่ยนความรู้ฝังลึก

ความรู้หลักที่เป็นเป้าหมายของการจัดการความรู้คือความรู้ฝังลึก (tacit knowledge) ซึ่งเป็นความรู้ที่จับต้องยาก หรือไม่ได้เลย แลกเปลี่ยนยาก ในบางครั้งแม้เจ้าตัวก็ไม่รู้ว่าตนมีความรู้นั้น จึงต้องมีวิธีการแลกเปลี่ยนความรู้ฝังลึกนี้
วิธีแลกเปลี่ยนเรียนรู้ความรู้ฝังลึกซึ่งผูกพันอยู่กับประสบการณ์หรือการปฏิบัติ วิธีที่ดีที่สุดคือการเดินทางไปดูงาน ขอให้ผู้มีความรู้ทำให้ดู หรือฝึกหัดทำด้วยกัน วิธีนี้เหมาะกับความรู้ที่เป็นทักษะด้านการลงมือทำ แต่ในกรณีของการปฏิบัติที่ไม่ใช่การใช้มือหรือร่างกาย แต่เป็นการดำเนินการผ่านขั้นตอนที่ซับซ้อนหลายขั้นตอน โดยคนหลายคน วิธีแลกเปลี่ยนเรียนรู้ฝังลึกที่ใช้กันมากในปัจจุบันคือการเล่าเรื่อง (storytelling) ซึ่งถือเป็นเทคนิคหนึ่งของการจัดการความรู้ ดังที่ได้เขียนไว้ในตอนก่อน

วิธี “สกัด” ความรู้จากการปฏิบัติ

ความรู้จากการปฏิบัติเป็นความรู้ฝังลึกอยู่ในคน หรืออยู่ในความสัมพันธ์ระหว่างคน ในหลายกรณีนำมาแบ่งปันหรือแลกเปลี่ยนกันได้ยาก บันทึกเป็นเอกสารยิ่งทำได้ยาก จึงต้องมีวิธีการ หรืออุบายสำหรับให้ความรู้ในการปฏิบัติออกมาเป็นคำพูดหรือตัวหนังสือ วิธีการหนึ่งคือการเล่าเรื่อง (storytelling) ดังกล่าวแล้ว โดยที่การเล่าเรื่องนี้ดำเนินการในการประชุมกลุ่มย่อยที่มีสมาชิกกลุ่มไม่เกิน 10 คน
การเล่าเรื่องทำให้ ความรู้ในการปฏิบัติ และ ความรู้เพื่อการปฏิบัติ ถูกเปล่งออกมาเป็นคำพูด ในรูปของเรื่องราวที่มีบรรยากาศและสภาพแวดล้อม (context) จำเพาะ สำหรับให้ผู้ฟังตีความได้โดยอิสระ คาดหวังว่าผลการตีความของผู้ฟังแต่ละคนจะมีทั้งส่วนที่เหมือนและส่วนที่ไม่เหมือนกับการตีความของคนอื่น เมื่อนำผลการตีความนั้นมาแลกเปลี่ยนเรียนรู้กันในกลุ่มก็จะสามารถบันทึกขุมความรู้ ที่เป็น ความรู้เพื่อการปฏิบัติ เพื่อการบรรลุ “หัวปลา” ได้ การแลกเปลี่ยนเรียนรู้ในส่วนของการตีความที่ไม่เหมือนกัน จะนำไปสู่การยกระดับความรู้ (Knowledge Leverage) โดยอัตโนมัติ
เมื่อผู้เล่าแต่ละคนเล่าเรื่องเสร็จ ประธานขอให้สมาชิกกลุ่มตีความ ว่าเรื่องดังกล่าวบอกอะไรเกี่ยวกับความรู้เพื่อการบรรลุ “หัวปลา” ที่เป็นความรู้เพื่อการปฏิบัติ เมื่อผู้ตีความคนที่ 1 เสนอการตีความของตน เลขานุการเขียนขึ้นกระดาษ flip chart ทำเช่นนี้ไปเรื่อยๆ จนสมาชิกกลุ่มตีความครบคน ก็ช่วยกันสรุปขุมความรู้ จากเรื่องเล่าดังกล่าว ให้สมาชิกกลุ่มหมุนเวียนผลัดเปลี่ยนกันเล่าเรื่อง และให้สมาชิกคนอื่นช่วยกันตีความสกัดขุมความรู้จนครบคน แล้วอาจขึ้นรอบใหม่ จนสมควรแก่เวลา จึงร่วมกันสังเคราะห์จากรายการขุมความรู้ จัดเป็นหมวดหมู่ ได้เป็น แก่นความรู้ (Core Competence) เพื่อการบรรลุ “หัวปลา” ที่กำหนด ทั้งขุมความรู้และแก่นความรู้นี้จะต้องได้รับการจดบันทึกไว้อย่างดี
ในวาระการนำเสนอผลการระดมความคิดของกลุ่มย่อยต่อที่ประชุมใหญ่ ผู้เข้าร่วมประชุมจะได้เห็นทั้งความเหมือน การเติมเต็ม และความต่างของผลการประชุมกลุ่ม ส่วนที่เป็นความต่างควรนำมาทำความเข้าใจร่วมกัน จะพบว่าเหตุที่ต่างเพราะต่างกลุ่มมีความเข้าใจหรือประสบการณ์เกี่ยวกับสภาพแวดล้อม หรือบริบท ต่างกัน นำไปสู่ความรู้ที่ยกระดับขึ้น จากความเข้าใจบริบท ของเรื่องราวนั้นๆ
หากมีเวลามากพอ อาจจัดให้มีคณะทำงาน ไปสรุปและสังเคราะห์ภาพรวมของขุมความรู้ (Knowledge Assets) และ แก่นความรู้ (Core Competence) เพื่อการบรรลุ “หัวปลา” ที่กำหนด เอามานำเสนอต่อที่ประชุมใหญ่เพื่อตกแต่ง และบันทึกไว้ใช้งานต่อไป
ในชีวิตจริง เมื่อได้ขุมความรู้ และ แก่นความรู้ จากการประชุมระดมความคิด สมาชิกแต่ละคนจะนำความรู้เหล่านั้นไปทดลองใช้ในกิจการงานของตน แล้วเก็บข้อมูล สังเกต และบันทึกผลของการทดลองปฏิบัติ นำมาแลกเปลี่ยนเรียนรู้ระหว่างสมาชิก ความรู้ก็จะถูกยกระดับผ่านการปฏิบัติขึ้นเรื่อยๆ และกิจการงานก็จะบรรลุผลดีขึ้นเรื่อยๆ เช่นเดียวกัน
ในการประชุมเพื่อ “สกัด” หรือ “ถอด” ความรู้ดังกล่าว บรรยากาศที่เท่าเทียมและเป็นอิสระสำคัญยิ่ง เพราะจะช่วยให้การเล่าเรื่อง และการเสนอข้อคิดเห็น หรือตีความเรื่องเล่า ดึงหรือสกัดความรู้ออกมาจากเรื่องเล่า ดำเนินไปอย่างเป็นธรรมชาติ เป็นการพูดออกมาจากใจ ไม่ผ่านการกลั่นกรองด้วยความเกรงใจ ความเกรงอาวุโส เกรงว่าคำพูดหรือความเห็นของตนจะผิดหลักทฤษฎี ฯลฯ ซึ่งเป็นอุปสรรคปิดกั้นความคิดสร้างสรรค์อันเป็นบ่อเกิดของนวัตกรรม
โปรดสังเกตว่าความสำเร็จจากเรื่องเล่า ขึ้นอยู่กับ ๒ ฝ่าย คือฝ่ายเล่า กับฝ่ายรับ คล้ายๆ การสื่อสารทางวิทยุขึ้นอยู่กับทั้งเครื่องส่งและเครื่องรับ และเมื่อรับสารแล้วก็ต้องมีการตีความอย่างดี การสื่อสารนั้นจึงจะประสบความสำเร็จ แต่การเปรียบเทียบฝ่ายเล่ากับฝ่ายรับกับเครื่องส่งกับเครื่องรับวิทยุอาจไม่ถูกต้อง เพราะว่าในกรณีเครื่องส่งกับเครื่องรับวิทยุ เครื่องรับทำหน้าที่รับสารอย่างเดียว แต่ในกรณีฝ่ายรับฟังเรื่องเล่า ถ้าสถานการณ์เหมาะสม ฝ่ายรับจะเป็นผู้ส่งสัญญาณแห่งความชื่นชมกลับไปกระตุ้นให้ฝ่ายเล่าเกิดอารมณ์ด้านบวก ด้านความมั่นใจ ทำให้เล่าความรู้ที่ซ่อนอยู่ลึกมากออกมาได้ เพราะเป็นการเล่าออกมาจากใจ จะเห็นว่าเราต้องการพัฒนาทักษะของสมาชิกกลุ่มให้สามารถใช้เรื่องเล่าเป็นเครื่องมือของการแลกเปลี่ยนเรียนรู้โดยปฏิสัมพันธ์ระหว่างสมาชิกในลักษณะ “ใจถึงใจ” คือมีความเอื้ออาทร และมีความเชื่อถือเชื่อมั่น (trust) ระหว่างกัน

ทีนี้ก็มาถึงความเห็นเกี่ยวกับการสังเคราะห์ขุมความรู้ (knowledge asset) เป็นแก่นความรู้ (core competence) มีหลักการดังต่อไปนี้
1. ผู้สังเคราะห์ต้องมีความรู้หรือประสบการณ์ (tacit knowledge) เกี่ยวกับเรื่องนั้นเป็นอย่างดี
2. อาจดำเนินการคนเดียว หรือทำเป็นทีมก็ได้ แต่ต้องเป็นทีมเล็กๆ ๔ – ๘ คน เป็นอย่างมาก
3. อาจใช้ card technique คือเขียนขุมความรู้แต่ละตัวลงบนกระดาษ A4 แบ่งครึ่ง หรือใช้กระดาษระดมความคิดที่มีกาวที่ด้านหลัง ใช้แปะกระดานหรือข้างฝาได้เลย เขียนขุมความรู้ ๑ ตัวต่อกระดาษ ๑ แผ่น แล้วจัดกลุ่มขุมความรู้นั้น ให้ได้ประมาณ ๑๐ กลุ่ม ในระหว่างดำเนินการอาจมีการโยกย้ายขุมความรู้จากกลุ่มหนึ่งไปยังอีกกลุ่มหนึ่ง หรืออาจต้องเขียนกระดาษแผ่นใหม่เพื่อเติมขุมความรู้ที่ยังขาด ลงไป
4. จะไม่ใช้ card แต่ใช้วิธีเขียนขุมความรู้เป็นกลุ่มๆ ลงบนกระดาษแผ่นเดียวก็ได้ แต่การใช้ card เป็นแผ่นๆ จะทำให้โยกย้ายกลุ่มได้ง่ายกว่า การเขียนหรือใช้ card จะช่วยทำให้เห็นขุมความรู้แต่ละตัวชัดเจน ดีกว่าวิธีจำไว้ในใจ
5. อาจยุบรวมขุมความรู้บางตัวเข้าด้วยกัน เขียนใหม่เป็นขุมความรู้ที่ครอบคลุมมากขึ้นก่อนนำมาจัดกลุ่ม ก็ได้
หลักการ หรือวิธีการเหล่านี้ ผมคิดขึ้นเองจากประสบการณ์ ผู้อื่นอาจมีวิธีการที่ดีกว่านี้ก็ได้ ไม่มีรูปแบบที่เป็นสูตรสำเร็จหรือตายตัวครับ เรื่องของการจัดการความรู้ก็ดีอย่างนี้แหละ เปิดโอกาสให้เราใช้ความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ได้ตลอดเวลา

ผมรีบตอบ เพราะเข้าใจว่าผู้ถามน่าจะเป็นสมาชิกคนหนึ่งของ KM workshop ที่จะจัดที่จังหวัดชุมพร ในวันที่ ๑๖ พค. นี้

วิจารณ์ พานิช
๘ พค. ๔๘

KM Workshop ของกรมอนามัย

2005-05-06T09:26:00.000+07:00

KM Workshop ของกรมอนามัย
วิจารณ์ พานิช
6 พ.ค.48

เราไปเป็นวิทยากรจัด workshop ให้แก่กรมอนามัยในวันที่ 5 พ.ค.48 ที่โรงแรมอมารี แอร์พอร์ต โดยคุณวรรณา เลิศวิจิตรจรัส เป็นวิทยากรหลัก คุณนภินทร ศิริไทย เป็นผู้ช่วย ผมเป็น back-up

ผู้เข้าร่วมประชุมประมาณ 100 คน มาจากศูนย์เขต 12 ศูนย์ แห่งละ 3 – 4 คน ผอ. ศูนย์มาเองประมาณครึ่งหนึ่งของ 12 ศูนย์ นอกนั้นเป็น “คุณเอื้อ”, “คุณอำนวย”, และ “คุณกิจ” ของศูนย์เขต เป็นคนจากส่วนกลางและทีมจัด workshop ของสำนักที่ปรึกษาอีกประมาณครึ่งหนึ่ง

อธิบดีและรองอธิบดีมาเปิด workshop และอยู่ร่วมการประชุมอยู่ระยะหนึ่ง ส่วนผู้ใหญ่ของสำนักที่ปรึกษาคือ พญ. นันทา อ่วมกุล, นพ. สมศักดิ์ ชุณหรัศมิ์ และ ดร. ทวีสุข พันธุ์เพ็ง อยู่ร่วมโดยตลอด

“หัวปลา” ของการประชุมมี 2 ชั้น
(1) เพื่อเรียนรู้หลักการ & วิธีการ KM
(2) เพื่อแลกเปลี่ยนเรียนรู้ความรู้สำหรับเป็น “คุณอำนวย” ในการ facilitate หน่วยงานอื่นให้ดำเนินการสร้างเสริมสุขภาพของประชาชน

บทเรียนสำหรับผม จากการประชุมครั้งนี้ก็คือ
(1) ต่อไป KM workshop ของหน่วยราชการ ผมจะจัด 2 วัน ไม่จัดวันเดียวอย่างนี้อีก เพราะเวลาที่จำกัดทำให้ผู้เข้าร่วมประชุมไม่ได้ทดลองสังเคราะห์ขุมความรู้ (Knowledge Assets) เป็นแก่นความรู้ (Core Competence) ซึ่งเป็นทักษะที่สำคัญมากและมีความยาก

(2) คนในราชการมักต้องคิด 2 ชั้น คือจริง ๆ แล้ว ข้าราชการไม่ใช่น้อยไม่ใช่ “คุณกิจ” แต่เป็น “คุณอำนวย” (ของกิจกรรมนะครับ ไม่ใช่ของ KM) เวลาคิดถึงความรู้จึงต้องคิดถึงความรู้สำหรับไปหนุนคนอื่น ไม่ใช่สำหรับทำเอง ทำให้สับสนได้ง่าย การประชุมที่เวลาน้อยเกินไปจะทำให้ขั้นตอนรวบรัด โอกาสแก้ความสับสนมีน้อย

(3) ในหน่วยราชการระดับกรม มีทั้งคนที่ทำงานหลักและทำงานสนับสนุน ดังกรณีกรมอนามัย “หัวปลา” ของกรมอนามัยคือ ทำหน้าที่ “คุณอำนวย” แก่หน่วยงานอื่น ในการดำเนินการสร้างเสริมสุขภาพของประชาชน ดังนั้นขุมความรู้และแก่นความรู้ของกรมอนามัย จึงมีเป้าหมายตอบสนอง “หัวปลา” นี้ คือเป็นของข้าราชการที่ทำงานหลักของกรม
แต่จริง ๆ แล้วกรมอนามัยมีข้าราชการสายสนับสนุนอีกมากมายเช่น ด้านพัสดุ ด้านการเงิน การเจ้าหน้าที่ ประชาสัมพันธ์ เป็นต้น คนเหล่านี้ไม่ได้ทำงานด้านเป็น “คุณอำนวย” แก่หน่วยงานอื่นในการส่งเสริมสุขภาพประชาชน ดังนั้น “ตารางแห่งอิสรภาพ” ที่เราสร้างขึ้น จึงใช้กับคนในสายสนับสนุนไม่ได้
จึงเกิดคำถามว่า ข้าราชการสายสนับสนุนจะแลกเปลี่ยนเรียนรู้กับใคร อย่างไร คำตอบไม่ได้มีคำตอบเดียว ผมคุยเรื่องนี้กับ ผอ. กองการเจ้าหน้าที่และหมอสมศักดิ์ จึงเกิดความเข้าใจว่ามีแนวทางของการนำ KM ในสายสนับสนุน 2 แนวทางคือ
(ก) แลกเปลี่ยนเรียนรู้ระหว่างผู้ทำงานด้านนั้น ๆ (เช่นงานพัสดุ) ในต่างหน่วยงานย่อยของกรม หรือออกไปนอกกรม
(ข) ใช้แนวคิด CRM (Customer Relationship Management) ในการดำเนินการ KM คือจัดการความรู้โดยการแลกเปลี่ยนเรียนรู้กับ “ลูกค้า” หรือ “ผู้ใช้บริการ” หน่วยงานของตนที่เป็นคนที่อยู่ในกรมเดียวกันนั้นเอง

(4) วิทยากรของ สคส. ต้องขอทราบจำนวนคน และประเภทของคนที่มาเข้า workshop ให้ชัดเจน เพื่อจะได้ออกแบบการประชุมให้เกิดประโยชน์แก่ผู้เข้าประชุมได้จริง อย่างกรณีกรมอนามัย ผู้เข้าประชุมสายสนับสนุนจำนวนมากโดยเราไม่รู้ตัวมาก่อน ไม่ได้คิดออกแบบการประชุมช่องประเมินตนเองให้เหมาะสมแก่คนกลุ่มนี้

(5) ต้องพิถีพิถันเรื่องการจัดห้องประชุม ไม่ให้แน่นเกินไปจนบรรยากาศไม่เหมาะสม การเคลื่อนไหวของคนไม่สะดวก และเสียงของการประชุมกลุ่มรบกวนกัน

ผมสบายใจว่า KM ของกรมอนามัยน่าจะดำเนินไปได้ดี เพราะคณะผู้บริหารเอาจริง ผมได้พยายามย้ำกับท่านอธิบดี รองอธิบดี หมอนันทา หมอสมศักดิ์ ดร. ทวีสุข ว่ากิจกรรม KM ต้องการการจัดการ ต้องมีการประคับประคอง แก้ปัญหา คิดระบบ คิดยุทธศาสตร์ เหมือนการจัดการเรื่องอื่น ๆ ต้องเอาชนะอุปสรรค ฟันฝ่า เหมือนการดำเนินการเรื่องอื่น ๆ ที่สำคัญคือต้องใช้ KM เป็นเครื่องมือสำหรับบรรลุวิสัยทัศน์ขององค์กร ไม่ใช่ทำ KM เพื่อให้ได้ชื่อว่ามีการทำ KM กรมอนามัยน่าจะไม่ตกหลุมพรางนี้

วิจารณ์ พานิช
6 พ.ค. 48

จัดการความรู้ จัดการทรัพย์สินทางปัญญา พัฒนาธุรกิจ

2005-05-06T09:08:00.000+07:00

จัดการความรู้ จัดการทรัพย์สินทางปัญญา พัฒนาธุรกิจ
วิจารณ์ พานิช
6 พ.ค.48

ผมเกิดจินตนาการนี้ตอนไปชมพิพิธภัณฑ์ Ariana ที่เจนีวา เมื่อวันที่ 24 เมษายน 2548 หมายตาไว้นานแล้วว่าจะต้องไปชมสักครั้ง มาได้ฤกษ์เอาตอนไปคราวนี้

บอกไม่ถูก ว่าทำไมความคิดนี้จึงเกิดขึ้นตอนเดินชมเครื่องเคลือบดินเผาของประเทศต่าง ๆ ในยุคสมัยต่าง ๆ บอกได้แต่ว่าบรรยากาศมันบอกว่าประเทศทางตะวันตกเขาใช้พิพิธภัณฑ์เป็นเครื่องมืออย่างหนึ่งของการต่อยอดความรู้ คือเขาไม่ได้มองวัตถุ เช่นเครื่องเคลือบของจีนสมัย 600 ปีก่อนที่ลักษณะตามที่เห็นเท่านั้น แต่เขาศึกษาวิธีการผลิต ศึกษาเทคโนโลยีหรือความรู้ที่อยู่ในวัตถุนั้น

ที่จริงคำอธิบายที่เขาจัดไว้ดีมาก แต่ผมอ่านไม่ออก เพราะเป็นภาษาฝรั่งเศส ได้แต่เดา ๆ เอา

พิพิธภัณฑ์ Ariana เป็นพิพิธภัณฑ์ด้าน Porcelain & Glass ครับ

ดูแล้วเกิดจินตนาการเรื่องการจัดการความรู้ – จัดการทรัพย์สินทางปัญญา – พัฒนาธุรกิจด้านเครื่องเคลือบดินเผา OTOP หรือ SME ของไทย และวิธีการนี้อาจใช้กับผลิตภัณฑ์ด้านอื่น ๆ ได้ด้วย

หน่วยงานสนับสนุนเรื่องนี้น่าจะได้แก่ สกว., สวทช. (ศูนย์โลหะ & วัสดุ), กรมทรัพย์สินทางปัญญา และหน่วยงานที่ทำหน้าที่ส่งเสริม OTOP

หลักการสำคัญคือ การเปิดเผยความรู้ ต่อยอดความรู้ จดทะเบียนทรัพย์สินทางปัญญา และจ่ายค่าทรัพย์สินทางปัญญา

โครงการนี้มีเป้าหมายส่งเสริมให้สังคมไทยเห็นคุณค่าของทรัพย์สินทางปัญญา ส่งเสริมให้มีการจ่ายค่าทรัพย์สินทางปัญญา

เริ่มด้วยการจัดมหกรรมอะไรสักอย่าง เช่นการประกวด เพื่อหาผลิตภัณฑ์ porcelain ประเภทต่าง ๆ ที่มีคุณภาพยอดเยี่ยม ความยอดเยี่ยมมีได้หลากหลายด้าน เช่นลวดลายสวย สีงดงาม เนื้อแกร่ง ฯลฯ เมื่อได้ผลิตภัณฑ์ยอดเยี่ยมแต่ละด้าน ก็จัดให้นักวิชาการด้านนั้น ๆ มาร่วมกันตีความ ว่ามีความรู้ – เทคโนโลยีอะไรอยู่ในผลิตภัณฑ์นั้น เพื่อเผยแพร่ความรู้ให้แก่วงการ porcelain ไทย แล้วผู้จัดโครงการชักชวนให้เจ้าของผลิตภัณฑ์เปิดเผยวิธีการโดยการจดสิทธิบัตร โครงการช่วยจดให้และร่วมออกค่าใช้จ่ายให้ครึ่งหนึ่ง หลังจากนั้นความรู้นั้นก็กลายเป็นความรู้สาธารณะ ให้นักวิชาการนำไปต่อยอดได้ จดสิทธิบัตรต่อยอดได้ และเอามาอภิปรายแลกเปลี่ยนเผยแพร่ความรู้ในการจัดมหกรรมปีต่อไป หรือครั้งต่อไป

งานนี้ต้องทำต่อเนื่องทุกปี สัก 10 ปี ก็จะประเมินผลได้

ผู้ดำเนินการโครงการต้องทำหน้าที่ “นายหน้า” หรือ “ตัวกลาง” ให้ผู้ประกอบการเอาความรู้ในสิทธิบัตรไปใช้ โดยจ่ายค่าใช้ความรู้นั้น ให้เกิดความเป็นธรรมทั้งแก่ฝ่ายเจ้าของความรู้ และฝ่ายผู้เอาไปใช้

พอดำเนินการไประยะหนึ่ง ก็จะพบว่าผู้ใช้ความรู้ไม่เพียงใช้ความรู้จากสิทธิบัตรเดียว แต่อาจใช้ตั้ง 10 สิทธิบัตรย่อย ๆ ผู้ดำเนินการโครงการนี้จะต้องช่วยทำหน้าที่ “one – stop service” ในการเจรจาขอใช้ความรู้

นี่เป็นเพียงจินตนาการเบื้องต้นนะครับ เวลาเอาไปปฏิบัติจริงต้องคิดให้ชัดกว่านี้อีกหลายเท่า จุดสำคัญคือต้องทำต่อเนื่องระยะยาว และต้องให้นักวิชาการกับผู้ประกอบการมาแลกเปลี่ยนเรียนรู้และต่อยอดความรู้ระหว่างกัน ให้เกิดผลประโยชน์ร่วมกัน และประเทศไทยก็เกิดการพัฒนาด้านทรัพย์สินทางปัญญา

วิจารณ์ พานิช
บนเครื่องบินกลับกรุงเทพฯ
29 เม.ย.48

ความรู้เพื่อคนจน

2005-05-04T08:59:00.000+07:00

ความรู้เพื่อคนจน
วิจารณ์ พานิช
4 พ.ค.48

เป้าหมายการพัฒนาแห่งสหัสวรรษที่เรียกว่า Millenium Development Goals เป็นเป้าหมายเพื่อลดความยากจน ลดช่องว่างระหว่างคนรวยกับคนจน ลดความทุกข์ยากจากการเป็นโรคที่มนุษย์มีความรู้และเทคโนโลยีเพื่อการเยียวยา แต่คนจนเข้าไม่ถึง และลดการทำร้ายสภาพแวดล้อมของโลก

การไปประชุม ACHR ที่เจนีวาคราวนี้ทำให้ผมเห็นภาพ “การเมืองเรื่องความรู้” (Politics of Knowledge) ชัดขึ้น

ระบบความรู้ที่เรามีอยู่ในโลกนี้ เป็นระบบความรู้ที่สร้างขึ้นโดยคนรวย คนมีอำนาจ จึงหนีไม่พ้นที่จะเป็น “ความรู้เพื่อคนรวย โดยคนรวย” คำว่ารวยในที่นี้หมายถึงรวยทรัพย์และรวยอำนาจ ถึงแม้เราจะมีคนรวยไม่ใช่น้อยที่มีใจเอื้อเฟื้อต่อคนส่วนใหญ่ โดยเฉพาะอย่างยิ่งต่อคนยากจน แต่ตัวระบบมันกำหนดไว้เรียบร้อยแล้วว่าถ้าจะได้รับประโยชน์ก็ต้องคิดและปฏิบัติตามแนวทางของระบบซึ่งเป็นระบบเพื่อคนรวย คนจนจึงอยู่ในฐานะเสียเปรียบในลักษณะของ “ด้อยเชิงระบบ” ซึ่งหมายถึง “ด้อยเชิงวัฒนธรรม” ด้วย

องค์การสหประชาชาติและองค์กรพันธมิตร (รวมทั้งองค์การอนามัยโลก) พยายามสร้าง “ความรู้เพื่อคนจน” หรือเพื่อขจัดวามยากจน มีการคิดถ้อยคำและวิธีการต่าง ๆ นานา น่าสรรเสริญมาก

จากการไปประชุมคราวนี้ ผมได้ความรู้มาว่า แหล่งทุนวิจัยใหญ่ ๆ ในโลกนี้เกือบทั้งหมดให้ทุนด้าน Biomedicine Research หรือ Basic Research เพื่อสร้างความรู้อันจะทำให้เข้าใจโรคหรือปัจจัยเสี่ยงของโรค หรือความเข้าใจธรรมชาติหรือชีววิทยาของมนุษย์ หวังว่าความรู้เหล่านี้จะช่วยลดความเจ็บป่วยและความทุกข์ยากของมนุษย์ ความคิดเช่นนี้ดูเผิน ๆ ก็นับว่าถูกต้อง แต่ถ้ามองให้รอบด้าน ความรู้ในกลุ่มนี้เองที่เป็นพลังถ่างช่องว่างระหว่างคนรวยกับคนจน

เห็นไหมครับ มีข้อเสียอยู่ในข้อดี

ถ้าจะลดช่องว่างระหว่างคนรวยและคนจน จะต้องส่งเสริมการวิจัยอีกรูปแบบหนึ่ง คือการวิจัยระบบ (Systems Research) ครับ โปรดสังเกตว่าคำ Systems มีตัว s นะครับ เพราะจะต้องมองว่ามีหลายระบบเชื่อมโยงและซ้อนทับกัน เป็นระบบซ้อนระบบ และในการศึกษาระบบนั้นจะต้องหมั่นเอาใจใส่คำถามด้านความเท่าเทียมเสมอภาค (equity) เพราะว่าเป็นธรรมชาติที่นักวิจัยเองก็จะถูกครอบงำโดยแนวคิดกระแสหลัก ที่เอื้อประโยชน์ต่อคนรวย

องค์การอนามัยโลกจึงดำเนินการรณรงค์ขนานใหญ่ ให้ประเทศสมาชิกเอาใจใส่และลงทุนสนับสนุนการวิจัยเชิงระบบ คือ Health Systems Research การประชุม Ministerial Summit on Health Systems Research ที่เม็กซิโก เมื่อเดือนพฤศจิกายน 2547 ที่รัฐมนตรีสาธารณสุขไทยไปร่วมด้วยก็เพื่อการรณรงค์นี้แหละ

และไม่ใช่แค่รณรงค์ องค์การอนามัยโลกยังสร้างกลไกสนับสนุนขึ้นมาหลายกลไก ดังที่ได้เล่าไว้แล้วในตอนก่อน

การดำเนินการเหล่านี้เป็นเรื่องดี น่าสรรเสริญเป็นอย่างยิ่ง

แต่ผมคิดว่า คงจะได้ผลไม่มากนัก

เพราะว่าแนวคิด วิธีการ และเครื่องมือต่าง ๆ เหล่านั้น คนจนเป็นฝ่าย “ผู้รับ” ไม่ใช่ “ผู้สร้าง”

ตราบใดที่เรายังใช้วิธีคิดแบบ “ให้”, “สงเคราะห์”, “อุปถัมภ์” แก่คนจน เราจะแก้ปัญหาความยากจนไม่ได้

เราเอาเครื่องมือที่ “เหมาะมือ” คนรวย เอาไปให้คนจน คนจนรับมาแล้วรู้สึกแปลก ๆ ไม่เหมาะมือตนเอง ก็จะไม่ใช้ เราก็จะแก้ปัญหาความยากจนไม่ได้

“เครื่องมือ” ที่ว่านั้น คือ “ความรู้” ครับ

“ความรู้” ก็มีนามสกุลนะครับ เอาความรู้ที่มีนามสกุลหรือพะยี่ห้อคนรวย เอาไปให้คนจน คนจนก็จะสำลัก

ดังนั้น “ความรู้” เพื่อคนจน ต้องพะยี่ห้อคนจน นั่นคือต้องสร้างโดยคนจน

ตรงนี้แหละที่ผมสงสัยว่าองค์การสหประชาชาติ องค์การอนามัยโลก ธนาคารโลก และองค์กรระหว่างชาติที่มีเจตนาดีทั้งหลายอาจเดินผิดทางหรือมีมิจฉาทิฐิ ไม่คิดว่าคนจนก็มีความรู้ มีปัญญา

จะลดความยากจนได้ ต้องเข้าไปส่งเสริม เอื้ออำนวย (empower) ให้คนจนร่วมกันสร้างความรู้ขึ้นใช้ อย่าเอาความรู้สำเร็จรูปไปให้เขา

หาทางส่งเสริมให้คนจนมีเครื่องมือแลกเปลี่ยนเรียนรู้ความรู้ที่เกิดจากความสำเร็จในการปฏิบัติ หรือการดำรงชีวิต การประกอบอาชีพของตน

ใครทำแบบนี้ไม่เป็น ให้ไปดูงานที่มูลนิธิข้าวขวัญ จ.สุพรรณบุรีหรือที่มูลนิธิร่วมพัฒนาพิจิตร จ.พิจิตร

ย้ำ จะแก้ปัญหาความยากจนได้ต้องส่งเสริมให้คนจนเป็น “ผู้สร้าง” (producer) ไม่ใช่ส่งเสริมให้เป็น “ผู้บริโภค” (consumer) โดยเน้นที่การเป็นผู้สร้างความรู้ ต้องส่งเสริมและเอื้ออำนาจ (empower) ให้คนจนสวมวิญญาณผู้สร้าง สร้างความรู้ขึ้นใช้เองในกิจการของตน สร้างจากการทำงาน การปฏิบัติและประสบการณ์ของตน นำความรู้จากความสำเร็จมาแลกเปลี่ยนเรียนรู้ในกลุ่มคนจนด้วยกันเอง ทางราชการและสถาบันวิชาการ – วิจัย ทำหน้าที่เอื้ออำนวยความรู้สมัยใหม่ ความรู้เชิงวิทยาศาสตร์ตามความต้องการของชาวบ้าน คือจัดให้ตามความต้องการของชาวบ้านหรือคนจน

วิจารณ์ พานิช
โรงแรม Balzac, เจนีวา
28 เม.ย.48

แรงกระเพื่อมของการจัดการความรู้โรงเรียนชาวนา

2005-05-02T07:27:00.000+07:00

แรงกระเพื่อมของการจัดการความรู้โรงเรียนชาวนา
วิจารณ์ พานิช
2 พ.ค.48

โรงเรียนชาวนาเป็นหนึ่งในขบวนการเกษตรกรรมไร้สารพิษ เป็นวิธีคิดแบบใหม่ เป็นภพภูมิใหม่ หรือที่ภาษาวิชาการเรียกว่าเป็นกระบวนทัศน์ (paradigm) ใหม่

ผมนั่งอ่านรายงานเบื้องต้น ผลการถอดบทเรียนเรื่องการทำนาข้าวในระบบเกษตรกรรมยั่งยืนของมูลนิธิข้าวขวัญ สุพรรณบุรี ที่รายงานโดย รศ. ดร. เนาวรัตน์ พลายน้อย และคณะ ด้วยความสุข

นอกจากรายงานของ ดร. เนาวรัตน์ แล้ว เรายังได้รับเอกสารอีก 2 ชิ้นคือ
(1) บันทึกการปฏิบัติงานภาคสนาม โครงการติดตามประเมินผลภายในและการถอดบทเรียนกระบวนการจัดการความรู้เรื่องการทำนาข้าวในระบบเกษตรกรรมยั่งยืนของมูลนิธิข้าวขวัญ
จ.สุพรรณบุรี (ม.ค.48 – 8 เม.ย.48) โดยปัทมา สุพรรณกุล
(2) การสังเคราะห์ : กระบวนทัศน์สู่เกษตรกรรมยั่งยืนของเกษตรกรโรงเรียนชาวนา มูลนิธิข้าวขวัญ จ.สุพรรณบุรี โดย ชลลดา ทองทวี เมษายน 2548

ผมอ่านรายงานทั้ง 3 ด้วยความตื่นตาตื่นใจเคล้าความสุข

ขบวนการเกษตรกรรมไร้สารพิษเกิดขึ้นแทบทุกหัวระแหงในสังคมไทย เพราะเกษตรกรอยู่ในแนวคิดและวิธีปฏิบัติแบบเดิมไม่ไหวแล้ว มันก่อหนี้สิน ก่อความทุกข์ และก่อโรคภัยไข้เจ็บจนทนไม่ไหว

หลายคนคิดเปลี่ยนเอง ดังกรณี สจ. เสมียน หงษ์โต อ.บางปลาม้า สุพรรณบุรี ทำมาตั้งแต่ปี 2541 คุณปัญญา ใคร่ครวญ อ.อู่ทอง ทำมาตั้งแต่ปี 2543 ดังเล่าไว้ในรายงานของคุณปัทมา

ขณะนี้กิจกรรมที่ชาวนารวมตัวกันเรียนรู้และปฏิบัติ “เกษตรไร้สาร” เกิดขึ้นมากมายในหลากหลายชื่อ โรงเรียนชาวนาของมูลนิธิข้าวขวัญ (มขข.) ที่ สคส. ไปสนับสนุนเป็นเพียงส่วนเล็ก ๆ ของขบวนการนี้เท่านั้น

ทีมของ ดร. เนาวรัตน์ เข้าไปเก็บข้อมูล เพื่อทำความเข้าใจ “ปฏิบัติการทางสังคม” (social movement) ของขบวนการ “เกษตรไร้สาร” เพียงแค่ 3 เดือนเศษ ๆ ก็ได้ข้อมูลและข้อสังเกตเชิงทฤษฎีที่น่าตื่นตาตื่นใจ

คุณปัทมา สุพรรณกุล เข้าไปพูดคุยและจดบันทึกความรู้ฝังลึก (tacit knowledge) ของชาวนา ทั้งที่เป็นและไม่เป็นนักเรียนโรงเรียนชาวนาของ มขข. ออกมาเสนอในรายงานได้อย่างน่าตื่นเต้น เป็นรายงานที่มีชีวิต มีวิญญาณ คือใช้วิธีจดบางส่วนของคำพูดไว้เป็น quote หรือคำพูด นั่นเอง ชาวนาใช้คำพูดแบบไหนก็จดไว้อย่างนั้น ใช้ภาษาของเขาเอง ไม่เปลี่ยนเป็นภาษาวิชาการ ขาดก็แต่เพียงเสียงวรรณยุกต์ที่เป็นเสียงเหน่อสุพรรณ เท่านั้น

จากรายงานของ ดร. เนาวรัตน์ เราได้ทราบว่าประชาสังคมใน จ.นครสวรรค์ได้มาเรียนรู้เรื่องการจัดการความรู้โรงเรียนชาวนาจาก มขข. และนำไปผลักดันนโยบายระดับจังหวัด โดยผู้ว่าราชการจังหวัดนครสวรรค์ (CEO) ให้การสนับสนุนงบประมาณดำเนินการในปี 2548 และรับเป็นประธานโครงการ โครงการได้นำเครือข่ายชาวนากลุ่มเกษตรกรรมยั่งยืนมาวางแผนดำเนินการร่วมกัน เมื่อวันที่ 7 เมษายน 2548 และในวันเดียวกันนั้นในช่วงบ่าย ได้มีการประชุมเรื่องเดียวกันที่องค์การบริหารส่วนจังหวัดนครสวรรค์ อบจ. นครสวรรค์ได้รับเรื่องการจัดให้มีนักจัดการความรู้โรงเรียนชาวนาเป็นนโยบาย โดยระยะแรกจัดสรรงบประมาณให้ 3 ปี

อบต. วัดดาว อ.บางปลาม้า จ.สุพรรณบุรี ก็ไม่น้อยหน้า นายก อบต. คือคุณประทิว รัศมี ได้เตรียมงบประมาณสำหรับขยายโรงเรียนชาวนาให้ครอบคลุมทุกหมู่บ้าน มีโครงการจ้างพนักงานส่งเสริมการเกษตรประจำตำบล (“คุณอำนวย”) ด้วยงบประมาณของ อบต. เอง ให้เงินเดือน 7,000 บาท กำลังประชาสัมพันธ์รับสมัครอยู่ นอกจากนั้น อบต. วัดดาว จะจัดโครงการร่วมทุนลงแรงของชาวนาเพื่อผลิตปุ๋ยหมักจำหน่ายแก่สมาชิก

การจัดการความรู้เกษตรไร้สาร เริ่มเข้าไปในองค์การบริหารส่วนท้องถิ่นแล้วนะครับ

เราจะต้องรีบรดน้ำพรวนดิน “หน่ออ่อน” เหล่านี้เป็นการใหญ่

คุณชลลดา ทองทวี ถอดบทเรียนเชิงกระบวนทัศน์ได้อย่างน่าชื่นชม มีการใช้ทั้งทฤษฎีไร้ระเบียบ (Chaos Theory), ทฤษฎีเรื่องการเข้าถึงความรู้ของเคน วิลเบอร์, แนวคิดทฤษฎีแห่งจิตวิญญาณของอมิต โฆษวามี, แนวคิดเชิงควอนตัมฟิสิกส์ของเดวิด โบห์ม อ่านแล้วชื่นใจและประเทืองปัญญา
สิ่งที่ สคส. จะทำต่อไปคงจะมีเยอะมาก เพื่อ “รดน้ำพรวนดิน” และหาแนวร่วม

กิจกรรมที่คิดว่าจะทำต่อไป ได้แก่
- การจัดประชุมวิชาการ เชิญ ดร. เนาวรัตน์, คุณปัทมา และคุณชลลดา มาเล่าเรื่องราวที่ไปพบเห็น รวมทั้งตีความออกมาเป็นความรู้เชิงทฤษฎี
- การจัดตลาดนัดความรู้เกษตรไร้สาร

ท่านที่ต้องการเอกสาร 3 ชิ้นที่ผมเอ่ยถึงในบันทึกนี้ เรายินดีส่งให้ทาง e-mail ในรูปของ pdf file ขอได้ที่คุณอุรพิณ ชูเกาะทวด urapin@trf.or.th หรือ urapin@kmi.or.th แต่จะไม่ส่งให้ในรูปของเอกสารในกระดาษนะครับ

วิจารณ์ พานิช
23 เม.ย.48